Qual a sua maior vantagem competitiva?

Por Renato Romero

Pense em uma grande organização que você conhece e admira, o que a torna tão especial?

Seus competidores atualmente, podem replicar praticamente tudo em sua organização. Sua estratégia, produtos, sistemas, tecnologia, logística, preço, e até mesmo suas inovações.

Uma coisa, portanto, não pode ser duplicada – A eficácia e o comportamento coletivo de seus colaboradores, que são constituídos de sua independência, maturidade, confiabilidade, colaboração, produtividade e habilidade para executar são únicas da sua organização.

Esse conjunto formado pela eficácia e comportamento coletivo de seus colaboradores é o que forma uma Cultura Vencedora e isso é o principal diferencial das grandes organizações e são, de fato, sua maior vantagem competitiva.

 Temos passado por muitas transformações e turbulências e gostaria de destacar alguns pontos que estruturam e sustentam uma cultura vencedora nesses momentos.

As pessoas, de maneira proativa, são líderes de si mesmas.

Apesar da palavra proatividade ser atualmente muito comum nos livros e conversas sobre administração, trata-se de um termo que não encontraremos na maioria dos dicionários. Ela significa muito mais que tomar iniciativa. Implica que nós, como seres humanos, somos responsáveis por nossas próprias vidas. Nosso comportamento resulta de decisões tomadas, e não das condições externas. Temos a capacidade de subordinar os sentimentos aos valores. Possuímos iniciativa e responsabilidade suficiente para fazer com que as coisas aconteçam.

Pessoas líderes de si mesmas, acostumam-se com a responsabilidade. Não colocam a culpa por seu comportamento nas circunstâncias ou condições. Seu comportamento é produto de sua escolha consciente, baseada em valores, e não resultado de um condicionamento, baseado em sentimentos.

A linha tênue entre a eficiência e a eficácia

Quais são as coisas mais importantes na sua vida?

Uma maneira eficaz de responder a essa pergunta é fazendo outras: “O que é especial a meu respeito? O que eu posso fazer que mais ninguém pode? O que eu tenho de especial? ”

Cada um de nós tem um talento e capacidade singulares e um trabalho importante a fazer na vida. O problema é que nunca fazemos nossa contribuição exclusiva, porque as principais coisas de nossas vidas – aquelas realmente relevantes – acabam sendo sufocadas por outras urgências. Por conseguinte, alguns trabalhos importantes nunca são começados ou terminados.

O caminho para a liderança pessoal segue os degraus da visão, da missão, do equilíbrio, dos papéis que exercemos, das metas, da perspectiva e da integridade no momento da escolha.

Quais são as minhas responsabilidades na vida?

As respostas tornam-se a base para que reflitamos sobre nossos papéis. Desta maneira, você define suas metas, perguntando-se: “Qual é a condição futura que desejo para cada relacionamento ou responsabilidade? ”

Estabelecer acordos de ganho mútuo com as pessoas e manter relacionamentos positivos não é um processo eficiente, na realidade, o processo geralmente é lento. Mas uma vez que um acordo de ganha/ganha esteja em vigor, tudo avançará rapidamente. Se você for eficiente logo de saída, talvez esteja adotando a abordagem mais lenta. De fato, você poderia obrigar uma pessoa a engolir sua decisão, mas se ela estará ou não emprenhada em respeitar essa escolha e colocá-la em prática é outra questão. O lento é rápido; o rápido é lento.

Você até pode tomar uma decisão de qualidade, mas, se não houver comprometimento, ela não será eficaz. Um executivo pode ser altamente eficiente ao trabalhar com produtos, por exemplo, porém extremamente ineficaz com pessoas.

Eficiência é diferente de eficácia. Eficácia é uma palavra que diz respeito a resultados; eficiência está relacionada com métodos. Algumas pessoas podem galgar a “escada do sucesso” com muita eficiência, mas se estiverem apoiadas na parede errada, elas não serão muito eficazes.

A Reforma do Sistema X A Resistência Individual e Cultural

Muitas tentativas de reformulação nas organizações falham porque a mudança é feita de fora para dentro. Na realidade, muitos dos responsáveis pelas modificações veem as pessoas como “máquinas”, de modo que suas tentativas de reforma tendem a ser artificiais, improváveis e repentinas, em vez de naturais e ecologicamente equilibradas.

Tudo que tire do indivíduo a responsabilidade de direcionar e alcançar as metas da reforma acaba fracassando. Porém, quase toda tentativa de reforma desconsidera a liberdade de escolha das pessoas com relação ao modo de responder às iniciativas de seus superiores.

Consequentemente, o indivíduo, que é o principal programador, não assume a responsabilidade pelo programa. Quando evitam a responsabilidade, as pessoas se tornam dependentes de velhas formas, de velhas funções e de alguns “velhos sectários” que, de alguma maneira, executam o trabalho.

Todos costumam resistir à reformulação, mesmo quando o novo processo está mais bem-ajustado aos clientes e às estruturas e sistemas da organização, simplesmente porque sua segurança pessoal é ameaçada. Por conseguinte, ocorre uma resistência individual e cultural a todo esforço.
A única maneira de ter uma vantagem competitiva duradoura é criar uma cultura que produza continuamente uma nova tecnologia, promovendo o aprendizado contínuo e a inclusão das pessoas.

Desencoraje o comportamento passivo-agressivo na sua equipe

Por HBS

Comportamentos passivos-agressivos criam frustração, estresse e ansiedade nas equipes, resultando em produtividade perdida, algo que custa muito à companhia. É por isso que gestores precisam tratar conflitos de forma aberta, trazendo problemas à superfície que poderiam permanecer escondidos. Ajude as pessoas a discordar abertamente, discutindo a dinâmica que você quer estabelecer com eles. Foque nos benefícios de fazer isso de forma objetiva e estabeleça algumas regras. Você pode dizer “Estou preocupado que não estamos usando nossas reuniões para expor todas nossas opiniões”. Ou “Quero que todos acrescentem algo à questão antes de tomarmos decisões, não depois”. Não tenha medo de ser direto sobre comportamentos contraproducentes. Por exemplo, diga “Duas ou três pessoas vêm à minha sala depois de cada reunião para discutir algo que eu justamente gostaria que fosse discutido nela”. Se você apontar de forma calma e objetiva as desvantagens do comportamento passivo-agressivo, você irá ajudar a tornar a comunicação direta muito mais confortável.

Fonte: http://bit.ly/1rtNsmw

Sinais de que talvez você seja um colega tóxico

Por HBS

Ninguém gosta de um colega tóxico. É provável que até mesmo as pessoas mais difíceis concordem com isso.

Assim, cabe perguntar: se você fosse “tóxico”, teria consciência do fato? Será que você, na verdade, é quem realmente causa estragos na sua equipe, tornando todos menos produtivos e mais miseráveis?

Claro que não, você diz. Afinal, é isso que todos dizem.

As pesquisas, no entanto, traçam um quadro bem diferente: na maior parte do tempo, há uma sobreposição notavelmente pequena entre a forma como as outras pessoas nos veem e a impressão que imaginamos passar. (Há muitas boas razões para essa desconexão – em geral, têm a ver com as dificuldades envolvidas na percepção subjetiva).

Supondo que você prefira não ser odiado por seus colegas, mostramos aqui três maneiras pelas quais as pessoas inadvertidamente se tornam tóxicas, e algumas estratégias que você pode usar para evitar ser uma delas.

Problema: você parece ser frio.

O cérebro humano é configurado para tentar descobrir se os outros representam uma ameaça para nós – nossos relacionamentos, nossas carreiras, nosso bem-estar geral. Você vai criar problemas para mim? É isso que nós queremos saber (muitas vezes inconscientemente). Você vai ser competitivo, ou tentar me prejudicar?

As pessoas respondem essas perguntas sobre você avaliando o quão afetuoso você parece. Ser caloroso – simpático, atencioso e compreensivo – é tomado como prova de que você tem boas intenções para com o observador, e é a primeira coisa sobre você na qual elas prestam atenção.

Quando você é afetuoso, sua tendência de dizer às pessoas o que fazer é, mais provavelmente, vista por seus colegas como uma tentativa de ser “útil”; seu esquecimento, deixando um colega de trabalho fora de uma importante lista de e-mail, é “um descuido”; e seu temperamento irritado é o resultado de “muito stress.” Em outras palavras, quando as pessoas acreditam que você, em geral, olha por elas, você recebe o benefício da dúvida, e suas ações são interpretadas de forma mais generosa. E isso só acontece quando você é afetuoso.

O problema é que a maioria das pessoas, especialmente em ambientes de trabalho, pensam que causar uma boa impressão em seus colegas tem a ver, em primeiro lugar, com a competência. Em sua ânsia de demonstrar suas habilidades e talentos, eles negligenciam as demonstrações de afeto. (Na verdade, é pior do que isso ­– algumas pessoas inibem ativamente demonstrações de afeto na tentativa de parecer mais competente.)

Solução: Para aumentar seu quociente de afeto, faça uma tentativa consciente de prestar atenção às outras pessoas. Faça contato visual e o mantenha, tanto quando você está falando, quanto ouvindo. Resista ao impulso de olhar para o celular durante as reuniões. Pareça interessado. Acene de vez em quando para mostrar que você entende o que está sendo dito a você. Sorria, especialmente quando os outros o fazem. E acima de tudo, se concentre de verdade no que as outras pessoas estão dizendo – assim como você, seus colegas têm necessidade de se sentirem ouvidos.

Lembre-se que as pessoas não têm acesso aos seus pensamentos e sentimentos secretos – você precisa torná-los visíveis. Então, faça esse esforço para mostrar que você está do lado delas.

Problema: você parece ser egoísta.

Mas espere!, você diz. Eu dou duro pelos meus colegas. Eu faço mais do que as outras pessoas – e faço melhor.

Isso pode ser até verdade. Mas quanto tempo você realmente gasta pensando sobre seus colegas? Suas perspectivas? Suas batalhas? Você sabe quais são seus objetivos?

Se você não sabe muito sobre o que motiva seus colegas ou quais são suas esperanças e medos, você pode estar em apuros. Colegas de trabalho percebidos como “tóxicos” muitas vezes passam a impressão de que acham que são os donos do mundo, e que os outros estão lá por acaso. Não que você realmente acredite que isso seja verdade – mas, para ser “tóxico”, basta passar essa impressão. Isso pode acontecer mesmo que você esteja, simplesmente, focado no trabalho à sua frente, olhando pra baixo com as mãos no batente. Embora você possa se sentir como se fosse um mártir do trabalho, outras pessoas podem achar que você está acumulando trabalho, fazendo microgestão, ou que você tem dificuldade em delegar ou colaborar. Por não gastar muito tempo pensando sobre os outros ou tentando ver as coisas por uma perspectiva que não seja apenas a sua própria, essas pessoas, frequente e inadvertidamente, também tomam atitudes tóxicas clássicas, como atribuir a culpa aos outros quando as coisas dão errado, deixar pessoas chave fora da comunicação, ou tomar para si o crédito pelo trabalho de outras pessoas.

Solução: Honestamente, a maioria das pessoas egocêntricas não percebe que são egocêntricas, e quase todos, certamente, não querem ser. (Exceto os narcisistas, mas vamos supor que você não é um deles.) Para ter certeza de que você não se enquadra nessa categoria particularmente tóxica, invista regularmente um tempo colocando-se mentalmente no lugar de seus colegas, para tentar entender de fato suas perspectivas. Seja curioso e faça perguntas para saber mais sobre os colegas de trabalho que você não conhece bem. E o mais importante, mostre empatia. Deixe-os saber que você os respeita e os valoriza suficientemente para tentar entender o ponto de vista de cada um deles. Use expressões como “Sinto muito que você teve que lidar com …” e “Imagino que você deve ter se sentido …” para transmitir empatia diretamente.

Problema: As pessoas enxergam você como um “ditador”.

Não deveria surpreender que, em um estudo recente, colegas de trabalho tóxicos se revelaram, consistentemente, mais confiantes e autocentrados do que seus colegas não tóxicos. O que talvez te surpreenda é o terceiro traço comum, que muitas vezes eles compartilham: eles acreditam que regras sempre devem ser seguidas.

Claro que quando essas regras são éticas ou legais por natureza todos concordaremos que não devem ser quebradas. Mas outras regras, aquelas que regem a forma como o trabalho “deve” ser feito, podem, por vezes, serem flexibilizadas (ou até ignoradas por completo) por causa de um objetivo maior.

Ditadores não entendem dessa maneira. Eles se agarram às regras como Leonardo DiCaprio se agarrou àquela porta no Titanic – como se suas vidas dependessem disso. E eles querem ter certeza que todos farão o mesmo, pouco importando se a regra não faz sentido ou atrapalha a produtividade.

Essa adesão estrita às regras nasce, principalmente, a partir de um foco excessivo na prevenção. Pessoas focadas na prevenção são determinadas a permanecerem seguras. Elas geralmente são avessas ao risco e se preocupam sobre o que poderia dar errado se elas não forem cuidadosas o suficiente, mas seu trabalho também é mais completo, preciso e bem planejado.

Solução: Seja honesto: você se reconhece? Acha que talvez seja um pouco rígido quando se trata de fazer as coisas “do jeito que devem ser feitas”? Defende isso com veemência? Apesar de suas boas intenções, o que pode parecer perfeitamente sensato e responsável para você provavelmente está minando toda a sua equipe. Faça questão de ser mais flexível sobre as regras, especialmente as que podem ser quebradas, pois não são nem antiéticas nem ilegais. E não se esqueça de chamar a atenção dos seus colegas quando você está sendo flexível, obtendo o crédito por isso. Finalmente, quando você realmente tem que seguir as regras, não suponha simplesmente que outras pessoas entendem o motivo; guarde um momento para explicar seu pensamento, por quê é tão importante seguir as regras neste caso, e como fazê-lo será bom para a sua equipe.

Fonte: http://bit.ly/1QRQbL5

A chave para a qualidade de vida é a qualidade dos seus relacionamentos

Quando você aplica práticas manipuladoras aos relacionamentos pessoais a “fazenda” da sua vida, você deixa de colher o fruto que deseja. 

Você sabia que os princípios da agricultura também se aplicam à cultura humana?

Os hábitos da ineficácia costumam estar radicados em nosso condicionamento social voltado para ideias de soluções paliativas em curto prazo. Na vida, muitos procrastinam e depois fazem tudo correndo. Fazer as coisas às pressas funciona em uma fazenda? Você pode passar duas semanas sem ordenhar a vaca, e depois acelerar o processo tirando dela litros e mais litros de leite? 

A resposta obviamente, é não.

Podemos até achar graças dessas abordagens na agricultura, porém, nós as empregamos nas culturas corporativas.

A única coisa que perdura ao longo do tempo é a lei da produção agrícola: é preciso preparar o solo, cultivá-lo, carpiná-lo, regá-lo, e depois, gradualmente, cuidar do crescimento e do desenvolvimento da planta até que ela atinja o pleno amadurecimento.

Não há solução paliativa capaz de fazer tudo ficar certo por meio de uma atitude mental positiva e uma fórmula de sucesso.

Os líderes centrados em princípios são homens e mulheres de caráter que trabalham com competência "em fazendas" com "semente e solo" e que dedicam-se em harmonia com as leis naturais do "Norte verdadeiro" e com a lei da colheita. Esses princípios são inseridos no centro de sua vida, de seus relacionamentos e de suas declarações de missão.

Sobre a Grandeza Primordial e a Excelência do Caráter

Por Equipe FranklinCovey Brasil

Priorizar a personalidade e não o caráter é como tentar fazer uma árvore crescer sem as raízes.

Se usarmos sistematicamente técnicas e habilidades da personalidade para expandir nossas interações sociais, poderemos truncar a base vital do caráter. Simplesmente não há frutos sem raízes.

O lugar onde devemos começar a construir qualquer relacionamento é dentro de nós mesmos, de nosso círculo de influência e de nosso próprio caráter. Quando nos tornamos independentes – proativos, centrados em princípios corretos, orientados por valores e capazes de organizar e executar as atividades em torno das prioridades da nossa vida com integridade, podemos escolher tornar-nos interdependentes: capazes de formar relacionamentos produtivos e duradouros com outras pessoas.

Ao oferecermos boa vontade aos outros, recebemos em troca mais boa vontade. Ao apoiarmos as pessoas e acreditarmos em sua capacidade de crescer e melhorar, ao abençoarmos, mesmo quando nos rogam pragas ou nos julgam – incorporamos a grandeza primordial à nossa personalidade e ao nosso caráter.

Os melhores chefes seguem estas cinco regras

Por HBS

Chefes excelentes tentam fazer com que o trabalho seja interessante e motivador para seus funcionários. Eles têm mais sucesso quando aderem a algumas destas práticas: gerencie os indivíduos, não apenas a equipe. Quando você está sob estresse, é comum esquecer que os empregados têm diferentes interesses, habilidades, objetivos e estilos de aprendizagem. Mas é importante saber o que afeta cada pessoa para, dessa forma, personalizar o tratamento que se dá a elas. Dê um significado às coisas. Inspire as pessoas com uma visão, coloque objetivos desafiadores e indique um propósito claro. Não se apoie em incentivos materiais como bônus, aumentos e esse tipo de coisa. Foque no feedback. Promova conversas pessoais de forma regular (pelo menos uma vez por semana) para melhor orientação. Dê um feedback claro, honesto e construtivo. Não só fale, ouça. Apresente os problemas e desafios e depois faça perguntas às pessoas para engajar todos na geração de soluções. Tenha consistência. Seja aberto a novas ideias quando se trata do seu estilo de gerenciamento, sua visão, expectativas e feedback. Se a mudança é necessária, reconheça isso rápido.

Os melhores líderes mantêm a mente aberta

Por HBS

Costumamos pensar que os melhores líderes são extremamente convictos de suas crenças – eles não são pessoas passivas. Mas os líderes de mais sucesso são os mais dispostos a serem persuadidos. Como fazer isso, particularmente em problemas que você não consegue ter uma visão tão objetiva? Mantenha-se atento a sua balança de certeza. Quando estiver debatendo uma decisão, imagine um balança: se estiver pendendo totalmente para a direita, quer dizer que você tem absoluta certeza do que pensa, e se estiver totalmente para a esquerda, significa que você não tem nenhuma. Relembre um momento de nebulosidade, quando você não conseguia ver a situação claramente, ou quando você tinha absoluta certeza de que estava certo, mas, no final, estava errado. Sempre que estiver confiante demais, relembre esses momentos e busque outras opiniões. Questione a si mesmo. Pode ser difícil mudar crenças profundamente enraizadas. Mas quanto mais rápido você descobrir que uma ideia (até mesmo uma muito querida) é impraticável, mais rápido você avançará para o caminho correto.

Construa uma empresa apaixonada

Por HBS

Para se construir um grande negócio, empresas precisam de um propósito – algo que vá além dos objetivos comuns. As pessoas querem ser apaixonadas pelo seu trabalho e querem estar rodeadas por outros que sintam o mesmo. Mas como os gerentes podem passar, de verdade, esse tipo de motivação? Aqui estão cinco maneiras: deixe as pessoas mostrarem suas emoções. Se você pedir para as pessoas deixarem os sentimentos do lado de fora do escritório, você não irá conseguir fazê-las sentir paixão por aquilo que estão fazendo. Contrate pessoas entusiasmadas: um modo de atrair esse tipo de pessoa para sua organização é incentivar atuais funcionários a indicarem pessoas com as quais elas gostariam de trabalhar. Alimente as chamas: ache várias maneiras de comemorar as conquistas de sua equipe. Não limite seus colaboradores: dê às pessoas a autonomia de fazer o que lhes interessa mais. Relembre todos do contexto: conecte as funções do trabalho de cada um à missão da empresa, dando a elas a noção certa do porquê estão fazendo o que estão fazendo.

Procure sempre o benefício mútuo

Na vida existem situações em que você ganha e o outro lado perde, ou o inverso, o que sempre desagrada a uma das pessoas envolvidas. O ideal é procurar encontrar uma maneira em que ambos ganhem, pois só assim haverá equilíbrio

Reserve um pouco do seu tempo para participar da seguinte reflexão proposta por

Stephen Covey. Imagine que almoça com alguns amigos em um restaurante popular próximo do seu local de trabalho. O restaurante está lotado e o serviço está lento. Você está preocupado com o horário porque tem um compromisso que começará em 20 minutos. O garçom trouxe todos os pedidos dos seus colegas há 15 minutos e eles quase terminaram de almoçar. Você solicitou ao garçom que fizesse algumas mudanças em seu sanduíche por causa da sua dieta vegetariana. Quando finalmente chega seu pedido, nenhuma alteração foi feita. Como você procederia nesta situação? Exigiria que o garçom refizesse seu sanduíche mesmo sabendo que você não tem muito tempo? Destrataria o garçom e sairia do restaurante sem comer e sem pagar a conta? Ou você mesmo tiraria os itens a mais no seu sanduíche afim de comer rápido e chegar a tempo

para o seu compromisso? Stephen Covey classifica as atitudes humanas em seis tipos: Ganha/- Ganha, Ganha/Perde, Perde/Ganha, Perde/Perde, Ganha ou Nada Feito.

Ganha/Ganha é o tipo de interação em que todas as partes envolvidas saem ganhando. “Baseia-se no princípio de que há bastante para todos, que o sucesso de uma pessoa não é conquistado com o sacrifício ou exclusão da outra”. No caso do exemplo do restaurante, uma atitude Ganha/Ganha seria aquela que tanto o garçom quanto o cliente sairiam beneficiados, mesmo que para isso tivessem que ceder em algo. Ganha/Ganha é o que o autor chama de Terceira Alternativa, que não se trata das escolhas do sujeito A ou do sujeito B, e sim da melhor escolha para os dois. As ações Ganha/Perde estão baseadas na ideia de competição, geralmente estabelecidas por pessoas que se preocupam apenas com elas mesmas, ou seja, querem ganhar e querem, também, que os outros percam. Se a ideia fosse aplicada na história do restaurante, uma atitude Ganha/Perde beneficiaria somente o cliente e prejudicaria o garçom. O autor acrescenta também que esse tipo de ação pode, em certos casos, estar baseada no uso da posição de poder. “Isso acontece quando um pai usa da posição de autoridade para obrigar o filho a fazer o que não quer. Muita gente foi criada dentro de uma mentalidade Ganha/ Perde”, exemplifica Covey. Perde/Ganha são atitudes típicas de pessoas que optam por perder e, deixam que outras vençam. Stephen explica que esses indivíduos demonstram alta consideração pelo outro, mas lhes falta coragem para se expressarem e agir de acordo com seus sentimentos e crenças. “São facilmente intimidadas e alimentam-se de aceitação e popularidade”, esclarece. Voltando à história do restaurante, quem sairia no lucro seria o garçom e não o cliente. Quando duas pessoas que têm atitude Perde/Perde se encontram, ou seja, quando dois indivíduos determinados, teimosos e egoístas, interagem, o resultado são as situações Perde/Perde. “Algumas pessoas tornam-se tão centradas no inimigo, tão obcecadas com o comportamento de outra pessoa, que ficam cegas para qualquer coisa que não seja o desejo de prejudicar o outro, mesmo que isso signifique prejuízo para elas. Perde/Perde é a filosofia do conflito, da guerra”, diz Covey. Na situação do restaurante, os dois personagens sairiam insatisfeitos.

“Contanto que eu ganhe, para mim tanto faz se você ganha ou perde”, essa é a frase das pessoas com atitudes Ganha. Elas se preocupam apenas em conseguir o que querem. Embora não desejem, necessariamente, que os outros percam, estão decididas a ganhar. De acordo com Covey, “Ganha/Ganha ou Nada Feito” é a forma mais elevada de interação humana. “As pessoas que adotam esse paradigma buscam primeiramente o Ganha-Ganha. Caso não consigam chegar a uma solução aceitável, evitam que as diferenças de opinião afetem o relacionamento”, esclarece. Por exemplo, o vendedor e o cliente negociam o preço de um carro, mas não conseguem chegar a um valor final que seja bom para os dois, concordam com divergência amigavelmente a não fazer negócio.

Pensar em Ganha/Ganha é, na opinião do autor, o hábito que caracteriza os indivíduos que são líderes da própria vida, pois escolhem como reagir às circunstâncias e buscam relacionamentos duradouros, baseados no bem comum. Agir sempre dessa forma nem sempre é fácil, porém deve ser um desafio diário.

Defina os centros da vida

Saber qual o foco das suas ações ajuda a equilibrar os objetivos de vida e a encontrar as melhores soluções para os problemas enfrentados no dia-a-dia

Cada indivíduo possui o seu centro de vida. Todos os esforços e ações são dirigidos para esse foco. O que estiver dentro do centro será fonte de segurança (estabilidade emocional), de orientação (rumo da vida), de sabedoria (compreensão dos princípios) e de poder (força para agir).

Stephen Covey diz, que a maioria das pessoas tem dificuldade para detectar seu centro e que a melhor forma de encontrar essa resposta é se perguntar o que ou quem sustenta as suas ações e seus objetivos. Essas respostas podem levar a mais de um centro, logo, cada indivíduo pode ter mais do que um foco na vida. O autor exemplifica um dos centros, o cônjuge. “O casamento pode ser a mais íntima, satisfatória, duradoura e estável das relações humanas.

Mas a experiência e a observação nos contam uma história diferente”. Covey relata que teve contato com muitos casamentos problemáticos e que observou um fio invisível que percorria os relacionamentos centrados no cônjuge.

“Este fio é a dependência emocional extrema”, diz. Além desses centros mais comuns, existem outros como a família, o dinheiro, o trabalho, os bens, os amigos, a igreja e o “eu”.

Mas Covey diz que o melhor centro são os princípios. As decisões tomadas com o foco nos princípios são as mais fáceis e as mais corretas.

Desafio

As perguntas a seguir o ajudarão a refletir sobre sua vida e sobre o que é importante para você. As respostas facilitarão na hora de definir seu centro. Lembre-se de que as pessoas podem possuir mais de um centro.

> No que está baseado o seu sentimento de segurança?

> O que você leva em conta antes de tomar decisões?

> Quais são suas perspectivas de vida? No que estão fundamentadas?

> Mesmo não querendo, às vezes as pessoas deixam de fazer algumas coisas para não prejudicar algo ou alguém. No seu caso, o que ou quem seria lembrado primeiro?

> O que é felicidade para você?

> Pense na sua vida daqui a 50 anos, onde gostaria de estar, quem gostaria que estivesse à

sua volta? Note o que mais foi lembrado nessa reflexão. Família? Amigos? Trabalho? Igreja? Dinheiro?

Pense a respeito!

Defina as metas a serem atingidas

Ter objetivos na vida é fundamental e quem não tem isso em mente não sabe aonde quer chegar. E, para quem não sabe aonde chegar, qualquer lugar serve

Para conseguir resultados positivos em qualquer trabalho ou na vida pessoal é importante ter em mente todas as ações a serem executadas, da mais simples à mais complexa.

Comece com o objetivo em mente – trata do significado da compreensão desses objetivos, ou seja, é preciso saber onde se está para poder seguir na direção correta.

A eficácia, só é atingida se o objetivo final de todas as ações estiver claro e, assim, é possível liderar a própria vida, assumir o controle das próprias ações, ou seja, praticar a liderança pessoal. Segundo Stephen Covey, para atingir os objetivos é necessário conhecer o princípio de que todas as coisas são criadas duas vezes. A primeira criação acontece na mente, a segunda é a criação física, propriamente dita. Por exemplo, antes de viajar normalmente se escolhe um destino e a melhor rota para atingi-lo. Após fazer esse planejamento, a viagem, ou seja, a segunda criação, pode ser realizada com tranquilidade.

Exercer a liderança é planejar e pensar sobre as ações a serem concretizadas (primeira criação, a pessoal). Exercer o gerenciamento é colocar essas ações em prática. Logo, o gerenciamento é a segunda criação.

Quando você traça seus objetivos, as realizações acontecem de forma mais fácil.

Bons gestores não ignoram suas vidas pessoais

Por HBR

Bons líderes colocam seus interesses de lado em prol do bem da empresa –  mas isso não significa que eles sacrificam completamente suas vidas pessoais. Líderes que subjugam suas necessidades de exercícios físicos, sono e diversão, por exemplo, muitas vezes acabam por entrar em colapso: perda gradual de energia, foco e paixão  pelo trabalho. Essa estafa muitas vezes não é percebida, mas afeta uma porcentagem significativa da população. Por mais que seja fácil ficar preso a uma rotina, se dedicar a hobbies, jantar com a família ou refletir sobre o que é importante, reservando um tempo para você, é capaz de torna-lo uma versão melhor e mais realizada de si próprio. 

Comece fazendo uma promessa pequena mas importante para você – e a mantenha. 

Se for bem sucedido, tente outra promessa. Não vai demorar muito para que os benefícios desse desempenho se evidenciem.

Três maneiras de realmente motivar sua equipe

Por HBR

As empresas geralmente se utilizam de artifícios materiais (bônus, salas de recreação, comida grátis) na tentativa de fazer seus funcionários mais satisfeitos. Mas pesquisas indicam que esses esforços, apesar de apreciados, não são efetivos a longo-prazo. Em vez disso, os chefes devem pensar em dar aos seus funcionários três coisas: a primeira é inspiração. Lembre sua equipe como o trabalho dela está melhorando a vida de outras pessoas. Compartilhe os elogios dado pelos clientes à companhia e diga quando a empresa está fazendo doações para instituições de caridade. A segunda é atenção. Mostre que se importa com sua equipe não apenas por serem seus funcionários, mas que se preocupa com a vida deles. Simplesmente pare de tempos em tempos para perguntar sobre a vida pessoal das pessoas, e escute atentamente. A terceira é: tempo para cuidar de si mesmo. Crie uma cultura onde é aceitável e encorajador separar algumas horas para se exercitar, descansar e tenha limites bem claros entre a casa e o trabalho. Encontrar jeitos de reduzir o estresse provindo da vida profissional também melhora o bem estar e o engajamento.

Faça do aprendizado um hábito

Por HBR

Se você quer continuar crescendo, você deve fazer do aprendizado um hábito. Para começar, seja específico sobre o que você quer fazer. Resoluções como “ler mais” ou “aprender coisas novas” são muito vagas. Seus objetivos devem ser concretos e mensuráveis: “Passar duas horas toda quinta-feira à tarde lendo os artigos que salvei durante a semana”. Marque o horário na sua agenda e resista à tentação de fazer outra coisa durante esse tempo. Monitore atentamente o seu comportamento para ir na direção certa. Se você sabe que algum colega seu anda trabalhando em aprender mais todo dia, tente passar mais tempo com ele para conversar sobre isso. Estudos mostram que tendemos a pegar hábitos das pessoas que nos rodeiam. E a coisa mais importante para se lembrar? Nós devemos adaptar nossos hábitos ao que seja melhor para cada um de nós – seja ao nosso jeito de ser, aos nossos interesses ou às nossas qualidades. Quando nos conhecemos, podemos aplicar estratégias de construção de hábito com mais chances de sucesso.

Fonte: bit.ly/1Sd3VE4

Alinhe sua gestão do tempo com suas metas

Por HBS

Ao fim de um dia atarefado, às vezes é difícil descobrir onde o tempo foi empregado. O seguinte trecho extraído do livro  Getting Work Done sugere um processo simples para que você priorize seu trabalho e compreenda como está de fato utilizando o seu tempo.

Quais as metas que você está estabelecendo para o seu trabalho? A forma como você está despendendo o seu tempo está relacionada de fato com essas metas? Sem responder a essas perguntas, fica difícil saber como as muitas tarefas em sua lista devem ser priorizadas, organizadas e por fim realizadas.

Enumere suas metas

O ideal seria que você e seu chefe se reunissem no início de cada ano para formular um conjunto de metas de desempenho. A partir dessa discussão, você deve compreender como aquelas metas se associam às metas e missão da empresa. Você também provavelmente tem suas próprias metas de carreira.  Juntas, elas devem ser algo do tipo “melhorar as habilidades de gestão de pessoas. Gerir seis produtos novos. Administrar os contratos de todos os produtos novos do departamento. Desenvolver habilidades de gestão do pessoal de vendas”.

Ao revisitá-las agora, anote essas metas no papel ou em um aplicativo de anotações, se preferir. Você as utilizará em duas maneiras: primeiro, para priorizar seu trabalho diário; e segundo, para medir o seu progresso (em outras palavras, para servirem de referência àquilo que está realizando e indicarem se as mudanças efetuadas como resultado desse livro são efetivas para você).  Ao se voltar para essa lista regularmente, você será capaz de identificar quais tarefas são mais importantes de serem abordadas de modo que possa se planejar para esse fim.

Monitore seu tempo

Uma vez identificadas as metas, é hora de analisar como você está empregando o seu tempo. Você está trabalhando nas coisas que deveria estar fazendo?—aquelas que permitirão que alcance essas metas-ou está sendo obstruído por tarefas não relacionadas ou crises inesperadas?

A fim de compreender de fato onde você está despendendo seu tempo e identificar se deve ajustar ou não sua carga de trabalho, monitore seu trabalho por duas semanas ao completar o seguinte exercício. Pode ser que você descubra que seus resultados não se alinham com suas metas. A ideia é revelar onde ocorre esse desalinhamento de forma a poder corrigi-lo.

Primeiro, tome nota de suas atividades. Considere isso um despejo da memória e registre tudo que lhe vier à cabeça. Enumere todas as tarefas que desempenha, reuniões que participa e mesmo o tempo que gasta socializando ou procrastinando no trabalho.  Uma olhada na agenda das últimas duas semanas pode te ajudar a ter uma ideia de seu leque de atividades. Uma vez que tiver uma lista complete, divida em categorias amplas de modo a poder monitorar a quantidade de tempo despendido a realizar tarefas em cada categoria.  Algumas categorias a incluir e a serem consideradas:

• Responsabilidades essenciais:  tarefas do dia a dia que constituem a espinha dorsal de seu trabalho.
• Crescimento pessoal: atividade e projetos que considera significativos e valiosos, mas que podem não ser parte de suas responsabilidades diárias.
• Gestão de pessoas: seu trabalho com os outros, incluindo subordinados diretos, colegas e mesmo seus superiores.
• Crises e incêndios: interrupções e assuntos urgentes que surgem ocasionalmente e sem esperar.
• Tempo livre: pausas para o almoço e tempo despendido escrevendo e-mails pessoais, navegando na web ou verificando as mídias sociais.  
• Tarefas administrativas: tarefas necessárias que desempenha todo dia, como a aprovação de fluxos de trabalho ou faturas, ou juntando relatórios de despesas. 

A visualização de seu trabalho dividido em categorias como essas o ajudará a perceber como você está realmente despendendo seu tempo, e lhe permitirá ter uma noção se isso se alinha ou não com as metas identificadas.  .

Em seguida, monitore seu tempo. Uma vez estabelecidas as categorias, comece a monitorar quanto tempo você despende a realizar tarefas em cada uma delas.  Você pode estimar por hora, ou se quiser esmiuçar mais profundamente seus hábitos, pode ser mais minucioso. Para registrar seus resultados, utilize uma ferramenta de monitoramento de tempo ou uma agenda padrão; para analisar esses resultados utilize uma planilha como a exibida abaixo. Enumere cada categoria em sua própria coluna e escreva os dias da semana em cada linha. Calcule o tempo despendido em cada tarefa para cada categoria para as duas semanas seguintes e coloque o valor da soma total nas categorias correspondentes

AMOSTRA DE QUADRO PARA MONITORAR O TEMPO DESPENDIDO EM TAREFAS POR SEMANA

Visualize aqui: bit.ly/2549A6z

Nessa altura, você pode estar pensando, sou muito ocupado; não tenho tempo para registrar tudo o que faço. É verdade: esse sistema exige um investimento inicial de tempo e esforço.

Porém, ao registrar suas tarefas e o tempo que leva para concluí-las você será capaz de visualizar claramente onde está despendendo tempo demais e onde é necessário começar a realocar tempo para alcançar suas metas. Se deseja melhorar suas habilidades de gestão de pessoas, por exemplo, pode se dar conta de que dedicar 10 horas por semana não é o suficiente; talvez seja preciso tirar a carga de algumas tarefas administrativas de forma a ter um tempo adicional necessário para essa meta. Ao efetuar mudanças pequenas, deliberadas na maneira como despende seu tempo, você se assegurará de que está investindo a quantia certa de tempo nas tarefas que importam, tornando-se mais eficiente no atingimento de suas metas.

Saiba quem você é e mude se necessário

Para saber se há necessidade de mudar algo em seu modo de ver o mundo é preciso, inicialmente, fazer um exercício de autoconsciência. Só assim será possível estabelecer metas a serem cumpridas

Para traçar os objetivos a serem seguidos durante a vida, se faz necessário pensar primeiro nos diferentes papéis que cada ser humano desenvolve.

O papel de pai ou de mãe, de funcionário, de marido ou de esposa, ou de líder. Esses papéis são assumidos pelos indivíduos à medida em que as circunstâncias aparecem e não precisam, necessariamente, ser os mesmos a vida toda. Podem ser reescritos conforme a necessidade

de cada um. Stephen Covey explica que o processo de reescrita de papéis deve ser iniciado se o indivíduo reconhecer papéis ineficazes e paradigmas incompletos ou incorretos no seu comportamento. Para explicar esse procedimento, utiliza como exemplo a autobiografia de Anuar Sadat, ex-presidente do Egito. Sadat nasceu e foi criado para sentir ódio de Israel. Certa vez, ele

fez uma declaração à televisão em que dizia que jamais apertaria a mão de um israelense enquanto eles ocupassem um único centímetro de solo árabe. Ele moveu toda a nação nesse objetivo e provocou manifestações independentes e nacionalistas. Essa atitude era considerada muito irresponsável e Sadat sabia disso. Após ponderar a situação e se recordar da sua juventude vivida na Cela 54 -- uma solitária na Prisão Central do Cairo -- em função de seu envolvimento em uma conspiração contra o rei Faruk, Sadat reavaliou sua conduta e reescreveu seu papel. Ele visitou o Knesset, o parlamento de Israel, em Telaviv, e iniciou um dos mais importantes movimentos de paz na história do mundo. “Sadat foi capaz, assim, de utilizar sua autoconsciência, sua imaginação e sua consciência para exercer a liderança pessoal, para mudar um paradigma”, explica Stephen Covey em seu livro. Assim como na história de Sadat, é por meio do processo da autoconsciência que as pessoas identificam papéis inadequados, profundamente arraigados, não compatíveis com as coisas que realmente valorizam.

O importante, segundo Stephen Covey, é que o indivíduo esteja ciente dos diferentes papéis que desempenha e se estes estão de acordo com seus princípios e valores. Só assim cada ser humano se torna capaz de traçar a sua missão de vida, que guiará as suas decisões cotidianas.

Mude maus hábitos tornando-se consciente deles

Por HBR

Mudar um hábito não precisa demorar muito, mas é difícil. Muito difícil. Mas quando se trata de hábitos contraproducentes como, por exemplo, discutir demais, autocrítica exagerada ou constantemente jogar a culpa de problemas em outras pessoas, tornar essas reações automáticas em algo saudável e mais produtivo é essencial. O primeiro passo é se tornar consciente delas. Você não pode mudar algo que não percebe estar fazendo. Pense nos tipos de coisas que servem como gatilhos a essas reações e pense nos tipos de sinais que as precedem. Depois, tente perceber onde você pode encontrar esses sinais e cortá-los, interrompendo o processo. O mais cedo que você conseguir impedir a si mesmo de entrar nesse tipo de situação, melhor. Tente simplesmente dar um tempo para si mesmo respirar e se acalmar. Finalmente, trabalhe para substituir o hábito ruim por algo mais saudável. Você pode mudar seus maus hábitos, o truque é pará-los quando eles estão começando a se mostrar.

Fonte: http://bit.ly/21KQX4X

Líderes ganham credibilidade se não esconderem seus receios

Por HBR

Os gestores foram treinados para esconder vulnerabilidades, minimizar riscos, serem consistentes e sempre detentores do controle completo em todas as situações. Mas é impossível confiar em alguém que é sempre racional, sério e controlado. Se você deseja ganhar confiança de seus colaboradores, colegas, chefes, você precisa ter a coragem de se mostrar como um ser humano mais complexo. Isso significa sentir-se confortável em expressar dúvidas. Líderes inteligentes sabem que quase sempre existe mais de uma resposta correta, e, mesmo depois de terem tomado uma decisão, eles não têm medo de repensá-la e alterar a decisão, se necessário. Não foque tanto em ser sempre um visionário. Ao invés disso, tente ser mais humano. Expresse dúvidas, solicite opiniões contrárias e esteja disposto a mudar de opinião, quantas vezes for necessário.

Fonte: http://bit.ly/1CSY82W

Mauro, o Vendedor que é tipo um Google

Por Maurício Araújo

Alberto quer comprar um carro.

Ele começa consultando a tabela “FIPE”, compara preços no “Webmotors”, consulta a revista “4 Rodas”, fala com amigos, com a esposa e decide ir até a loja mais próxima de sua casa para pesquisar.

Alberto tem o interesse e a intenção de comprar um novo carro. Ele sabe o que procura. Ele sabe as vantagens e desvantagens dos concorrentes desta categoria. Ele tem uma boa ideia da faixa de preço que pode esperar e o que quer pagar. Ele está pronto para identificar uma boa oportunidade de negócio e também uma ruim.

Alberto ainda não sabe mas na verdade ele já se decidiu. O que ele quer agora é

se convencer de que está tomando a melhor decisão.

Ele vai na loja.

Ao entrar, ele é recebido pelo Consultor de Vendas, Mauro.

Mas pra quê serve o Mauro nessa hora??

Não serve para convencer....

Não serve para criticar a concorrência....

Não serve para explicar o produto....

Não serve para nada disso.

Alberto já tomou sua decisão

ele só está buscando evidências de que sua decisão foi acertada!

É pra isso que o Mauro serve!

Expor as evidências que vão ao encontro do critério de avaliação do Alberto para sua melhor tomada de decisão

Primeiramente, ele identifica quais são os critérios (conscientes e subconscientes) que o Alberto usa para tomar sua decisão.

Depois, ele fornece todas as evidências possíveis para que o Alberto feche o negócio com clareza e segurança com base nestes critérios.

O papel do Mauro é se certificar de que o Alberto tem todas as informações que precisa (inclusive as que ele ainda nem pesquisou) para que assim Alberto sinta que tomou a melhor decisão possível dentre todas as alternativas disponíveis.

Mauro é um vendedor de sucesso porque conhece seu produto, conhece o concorrente e sabe diagnosticar com clareza. Ele sabe como ouvir e consegue sentir empatia por seu cliente.

Mauro funciona como uma ferramenta de busca que sabe fazer as perguntas certas.

Antes de comprar o carro, Alberto “comprou” o Mauro porque sua primeira frase foi: “Alberto, me descreva o carro ideal para você”. E por aí foi....

E no fim Mauro fechou mais uma.

Os mesmos princípios se aplicam em qualquer situação de compra e venda de produtos ou serviços. Mas você não encontra um Mauro com tanta frequência assim por aí...

A FranklinCovey ajuda vendedores a fazerem as perguntas certas para fecharem mais vendas e com mais velocidade. Saiba como em: www.franklincovey.com.br/promovendo-o-sucesso-dos-clientes

Sobre o autor: Mauricio Araujo é Líder de Prática de Vendas da FranklinCovey no Brasil.