Intenção conta mais do que Técnica

Por Maurício Araújo

É muito improvável que as pessoas compartilhem suas mais profundas crenças ou deem atenção ao seus conselhos a menos que confiem na sua intenção.

A intenção das suas perguntas e recomendações é ajudá-los a obter o que querem de uma forma que ELES se sintam bem?

Ou a sua intenção é ajudá-los a obter o que você quer, de uma maneira que VOCÊ se sinta bem?

As pessoas conseguem perceber esta diferença.

Em se tratando de intenção, a maioria dos consultores e vendedores, por bem ou por mal, são considerados culpados até que se prove o contrário...

E isso não poderia ser mais verdadeiro do que no início do ciclo de vendas, quando você liga para alguém que sequer lhe conhece!

Se sua intenção servir aos interesses do seu cliente, bem como aos seus próprios, você poderá agir em congruência com essa intenção.

A confiança aumentará.

O entendimento mútuo aumentará.

E com mais frequência você chegará a soluções que atendam verdadeiramente às necessidades do seu cliente.

A confiança vem do respeito pela outra pessoa em um relacionamento.

Quando você age em congruência com intenção sincera, isso pode lhe deixar livre.

Livre para fazer perguntas difíceis e falar com sinceridade com o cliente; livre para permanecer autêntico e leal ao que você valoriza; livre para manter-se aberto a diferentes opiniões e crenças; livre para não levar-se tão a sério, relaxar e ter senso de humor.

Mas lembre-se: se a sua intenção não estiver clara para você, provavelmente não ficará clara para o seu cliente.

Não é possível fingir intenção. É como tentar fingir fazer 50 flexões, quando seu limite é somente 20!

Mas há um nível no qual nós e o cliente compartilhamos de um interesse mútuo.

Este interesse é:

"Encontrar uma solução que vá exatamente ao encontro do que o cliente precisa"

Neste ponto, ambos queremos a mesma coisa!

Se nossos clientes não perceberem que estão recebendo as soluções de que precisam, nossa intenção sincera permitirá que eles façam nada, ou que vão a outro lugar para terem suas necessidades satisfeitas.

Neste tipo de ambiente, um “não” não é necessariamente uma rejeição.

Com frequência ele deixa a porta aberta para futuras interações positivas com estes clientes.

Como Jack Welch, ex-chairman e CEO da GE disse, “Uma coisa que descobrimos com toda certeza é que qualquer coisa que façamos, que torne o cliente mais bem-sucedido, inevitavelmente resultará em retorno financeiro para nós.”

O estranho (e óbvio) Paradoxo de Vendas

Por Maurício Araújo

Ao estudar centenas de vendedores ao redor do mundo, a consultoria de desenvolvimento comportamental FranklinCovey chegou a um interessante padrão daqueles que são os campeões de vendas. Este padrão provou ser a principal razão porque somente uma pequena parcela (20%) de um exército de vendedores pesquisados alcançava grande sucesso enquanto os outros patinavam em um marasmo de oportunidades perdidas.

A fascinante descoberta aponta para um único comportamento que pode ao mesmo tempo aumentar as vendas e a satisfação dos clientes.

Trata-se de uma única atitude que promete dar aos profissionais de vendas uma reputação diferenciada para si e para os serviços que eles oferecem ou produtos que vendem!

Por causa deste comportamento, observou-se que os vendedores ganharam o direito de serem conselheiros confiáveis e de serem ouvidos com mais atenção e interesse.

Quando esses vendedores ligam, o cliente sabe que é por uma razão importante.

Esta capacidade de atuação é rara, porque repousa sobre um Paradoxo de comportamento, que naturalmente contradiz o senso comum, e exatamente por esta razão, poucos vendedores o fazem e o percebem com frequência.

Vendedores de alta performance fazem algo que vendedores medíocres nem sonham em fazer.

A receita é simples: Campeões de vendas pensam PRIMEIRO no sucesso de seu cliente, antes de pensar no seu próprio sucesso.

Não existe problema algum em pensar em seus interesses, comissões, bônus, prêmios, viagens, promoções e no ganho para sua reputação ao fazer uma venda. Vendedores sagazes são movidos por isso!! O problema é ter todos estes interesses em mente sem pensar primeiro nos interesses de seu cliente....

Se isso acontecer, o vendedor não vai conseguir disfarçar uma boa intenção. O cliente vai perceber seu anseio, a conversa vai ficar enfraquecida, a relevância irá se esvair e a venda se perder...

Não é preciso de técnica para aprender a pensar primeiro no cliente. É preciso intenção genuína.

Por mais estranho que pareça, se um vendedor quiser vender mais, ele não deve pensar em vender! Ele não deve agir como um vendedor. Precisa esquecer os benefícios e até as qualidades de seu produto por um momento!

Um vendedor bem sucedido pensa primeiro no que o seu cliente precisa. Ele ouve com a intenção de compreender – e não com a intenção de responder.

Esta rara habilidade está produzindo clientes mais felizes, mais vendedores bem sucedidos e negócios mais propensos a prosperar neste mar de vendedores comuns e cegos para o óbvio.

Porquê viver é coisa rara

Por Equipe FranklinCovey

“Coragem significa administrar o medo, e não a ausência de medo.” - Rudy Giuliani 

Sabe aqueles dias em que você acorda e pensa, “como eu queria não ter que levantar hoje”, onde o cansaço físico e mental se interligaram e te deram uma surra? Pois é, todos nós já passamos por isso.

A questão é, o que eu posso fazer para que esta sensação passe? Será que um dia de folga irá resolver meu problema? Preciso tirar aquelas férias que não tenho a 5 anos? Ou finalmente chegou a hora de sair daquele emprego?

Cada um de nós tem um propósito, um motivo, uma razão diferente para ser ou estar nessa situação. O problema, é que normalmente quando estamos emocionalmente exaustos, nossa mente é uma bagunça, e as diretrizes para colocar nossa vida no eixo parece andar o caminho oposto em que estamos.

Algumas pessoas culpam as circunstâncias pela falta de sucesso na vida. Mas, será esse realmente o problema? Você já parou para refletir, que talvez seja a falta de coragem para novos desafios que vem impedindo um progresso em sua vida?

Coragem não significa ausência de medo, mas a percepção de que algo é mais importante. A coragem tanto pode ser demonstrada em atos heroicos e visíveis quanto em atitudes discretas e particulares.

E então? Você está pronto para mudar alguns paradigmas?

Como sua equipe busca resultados? Com culpa? Ou prestando contas?

Por Bill Moraes

“As empresas excepcionais dependem fundamentalmente de pessoas que gerenciam a si próprias e são automotivadas, ingrediente número um para uma cultura de disciplina. Se você pensa que esta cultura é caracterizada por regras, rigidez e burocracia, estou sugerindo justamente o oposto. Se você tiver as pessoas certas, que aceitam responsabilidade, você não precisa ter um monte de regras sem sentido e burocracia infindável em primeiro lugar!” -Jim Collins

Recentemente, o presidente de uma importante empresa brasileira de manufatura me procurou com semblante muito preocupado. Parecia que o mundo todo estava nas costas dele. Ele disse “Bill, nossa organização cria excelentes estratégias e iniciativas. Mas quando volto a me reunir com meus vice presidentes um mês depois, parece que esquecemos que somos líderes. Viramos “solucionadores de problemas”. E quando falamos sobre isso, a culpa sempre está nas coisas que não podemos controlar. E culpar coisas que não podemos controlar não ganha o jogo!”

Como alcançar resultados excepcionais com nossa equipe? Nas disciplinas 1, 2 e 3 criamos um jogo da equipe (veja meus posts anteriores aqui no linkedin de setembro e outubro de 2014). Temos foco, criamos boas apostas e temos placares envolventes. Mas o jogo ainda não começou.

Geralmente quando nos reunimos com nossa equipe para acompanhar a execução de um plano ou iniciativa, qual é a pauta mais comum? Fez ou não fez. Certo ou errado. E o líder coordena a reunião dizendo para cada um o que deve ser feito. Soa familiar?

A execução só começa na Disciplina 4: Crie uma Cadência de Responsabilidade. Nesta disciplina, a equipe realiza um tipo muito incomum de reunião, muito rara na nossa experiência em mais de 140 países onde a FranklinCovey atua. Nesta reunião semanal, que dura no máximo 15 a 20 minutos, cada pessoa responde à seguinte pergunta: que 1 a 2 coisas mais importante eu farei nesta semana para mover o nosso placar?

Por que esta reunião é incomum? Simples, porém extremamente doloroso para o líder. Quem diz o que fará é a pessoa, não é o líder que diz a cada pessoa o que fazer. O que muda quando cada pessoa assume compromissos? O que acontece quando a equipe presta contas à própria equipe? A diferença é colossal. Não falamos de culpa sobre alcance de resultados. Falamos de algo ainda mais duro para cada pessoa. Esta pessoa cumpriu aquilo que ela mesma assumiu perante a equipe? Esta é a dor da prestação de contas.

É literalmente a diferença entre noite e dia. Se você quer criar uma cultura vencedora, onde pessoas gerenciam a si próprias e prestam contas, crie uma cadência de responsabilidade.

O caminho se faz ao caminhar

Por Equipe Franklincovey

Seja a mudança que você quer ver no mundo. - Mahatma Gandhi

Você já parou para refletir sobre o que Mahatma Gandhi quis dizer nesta frase?

Vivemos em tempos difíceis, onde o comportamento humano é cada vez mais nebuloso. Não temos tempo para dizer um simples bom dia, perguntar ao nosso colega “tudo bem com você?” de maneira sincera. Hoje em dia, quando fazemos essa pergunta, realmente nos importamos com a resposta ou é apenas um roteiro de diálogo pronto que utilizamos diariamente?

Paulo Kretly – Presidente FranklinCovey Brasil – disse em seu livro (Deixe um Legado) que através do legado, podemos nos tornar pessoas extraordinárias, se nos permitirmos explorar todo o potencial de uma Figura de Transição, de modo a descobrir ou redescobrir nosso potencial.

Nossa maior dificuldade, é encontrarmos os estímulos que precisamos para começar a implementar as mudanças necessárias nos diferentes aspectos da vida.

Primeiramente, precisamos sair da “zona de conforto” e iniciar o processo de transição, de maneira que seja duradouro o suficiente para permanecer por várias gerações.

Uma Figura de Transição atua de dentro pra fora, ou seja, aplica os princípios que acredita em si mesma, antes de pedir aos outros que vivam de acordo com eles.

Existe uma força em cada um de nós, que pode mudar o mundo em nossa volta. Quando nos entregamos de forma corajosa e generosa, faz com que a busca do que realmente importa se torne eficaz.

E você, está preparado para ser e agir, de forma mais verdadeira, mais simples, mais empática e despertar o poder de transformação na vida do outro?

Pessoas Atuam de Maneira Muito Diferente quando Elas Mantém o Placar. Elas, não o líder.

Por Bill Moraes

Qual é diferença no desempenho de uma equipe que só entende suas Metas Crucialmente Importantes e Medidas de Direção como conceito versus uma outra equipe que sabe realmente como está o placar deles? A diferença é colossal!

A Disciplina número 3, Mantenha um Placar Envolvente, acontece após definirmos uma ou duas Metas Crucialmente Importantes na Disciplina 1 e logo após definirmos as Medidas de Direção na Disciplina 2. Se a MCI e as Medidas de Direção não são registradas em um placar visual e atualizadas regularmente, elas serão dissolvidas na distração causada pelo redemoinho.

Você pode pensar que já possui um placar, ou mesmo vários placares, todos registrados em planilhas complexas no seu computador. Este tipo de abordagem é o pensamento mais comum e é o que chamamos de “placares dos técnicos”.

Na Disciplina 3 nós saímos do pensamento comum para o princípio das 4 Disciplinas da Execução (4DX): o placar é para toda a equipe. Para executar em um nível elevado, você precisa de um placar dos jogadores projetado para motivar a equipe a vencer o jogo. Em até 5 segundos, conseguimos dizer se estamos ganhando ou perdendo o nosso jogo?

Com esta nova abordagem, você verá um aumento no nível de intensidade de sua equipe e começará o trabalho em equipe. Jim Stuart, um dos criadores das 4DX na FranklinCovey, disse isso de maneira simples e poderosa: “O propósito fundamental de um placar envolvente é motivar os jogadores a vencer.”

Quatro Características de um Placar Envolvente dos Jogadores:

1        É simples? O placar deve ser simples. Os técnicos precisam de dados para gerenciar o jogo, porém o placar no campo mostra somente os dados necessários para jogar o jogo.

2        Podemos vê-lo facilmente? O placar deve ser visível à equipe. Visibilidade aumenta a prestação de contas.

3        Contém as MCIs e as Medidas de Direção? Isso dá vida ao placar da equipe.

4       Posso dizer num piscar de olhos se estou ganhando? Se a equipe não pode dizer rapidamente se está ganhando ou perdendo, não é um jogo, são somente dados.

Assim como as Disciplinas 1 e 2, a Disciplina 3 é um contrassenso para a maioria dos líderes. Você não cria naturalmente um placar para os jogadores. E você não está sozinho. Raramente nós da FranklinCovey encontramos placares nas organizações que atendem aos critérios acima.

“A coisa da qual mais gosto no processo das 4 Disciplinas da Execução é, de longe, o engajamento de nossa gente. Somente pelo fato que que todos, desde o Gerente Geral de cada propriedade até os horistas sabem exatamente quais são nossas Metas Crucialmente Importantes. E ao mantermos placares envolventes e prestarmos contas, o nível de engajamento cresce enormemente!”

Dave Grissen, Presidente da região Américas, Marriott

Você quer alcançar uma Meta? Não atue na Meta. Atue nas Medidas de Direção.

Por Bill Moraes

“Não enfatize os resultados que sua equipe busca. Dê extrema ênfase ao que a equipe precisa realizar nos treinos para conquistar os resultados. Preparação intensa gera resultados. Resultados são um subproduto. Importante sem dúvida, mas ainda assim são um subproduto.”  -John Wooden, maior técnico de basquete universitário dos EUA.

Qual é a meta pessoal mais comum que as pessoas criam para si mesmas no início do ano? Se você respondeu perder peso, você está certo. E quantas pessoas realmente perdem peso ao final do ano? Pouquíssimas pessoas realmente perdem peso ao final do ano.

A mesma situação da meta de perda de peso ocorre na imensa maioria das empresas que a FranklinCovey estudou e implementou esta metodologia nos últimos 10 anos em centenas de empresas no Brasil e no mundo todo. Uma coisa é definir a linha de chegada. Outra muito diferente é alcança-la.

A segunda das 4 Disciplinas da Execução consiste em aplicar uma imensa quantidade de energia nas atividades que impulsionam as suas medidas de direção, o que promove as alavancas necessárias para alcançar a meta. Quer seja perder peso, quer seja aumentar as vendas ou reduzir desperdícios, o segredo para uma boa execução está em escolher quais são as poucas atividades que levarão ao alcance da meta.

Más notícias: não influenciamos as metas. Nós podemos influenciar ações que levam ao alcance da meta. Por exemplo, não podemos fazer nada quando nosso carro enguiça no meio da rua. Podemos sim atuar na manutenção preventiva periódica do carro. Atuação na manutenção do carro é uma excelente fonte de medidas de direção para alcançar a meta de redução no número de enguiços.

Muito bem, vamos voltar à perda de peso. O que realmente faz com que uma pessoa perca peso? Se você pensou dieta e atividade física, está correto seu pensamento. As pessoas sabem disso? Geralmente sim.

E por que é tão difícil perder peso? Porque medimos o lado errado da equação. As pessoas que querem perder peso geralmente medem o quê a cada semana ou dia? Elas sobem na balança. E subir na balança mede o que você fez? Não, mede somente o resultado.

E não simplifique demais. Correr mais não é uma medida de direção. Correr 15 km por semana é uma boa aposta. Fazer dieta não é uma medida de direção. Comer no máximo 2.100 calorias por dia parece ser outra boa aposta. Percebe a diferença?

Se você busca alcançar com sua equipe uma Meta Crucialmente Importante, cruzar uma linha de chegada que faz todo o sentido, ajude sua equipe a atuar nas medidas de direção.

Motivação e engajamento são muito importantes para alcançar a meta e atuar nas medidas de direção. No meu próximo post falarei em como ajudar sua equipe a se envolver no jogo.

Como Deixar Claras suas Metas e Alcançar a Linha de Chegada

Por Bill Moraes

“Somos a empresa mais focada que conheço, ou sobre a qual já tenha lido ou tido conhecimento. Mantemos a quantidade de coisas nas quais nos concentramos num número bem reduzido. Assim, conseguimos dedicar uma imensa quantidade de energia naquelas que escolhemos.” Tim Cook, CEO da Apple.

Frequentemente as metas não são claras. Em outras palavras, constantemente nós definimos metas que ninguém consegue alcançar porque não existe uma linha de chegada. Não há meio de dizer quando chegamos à meta ou não, não podemos dizer onde estamos num determinado momento no tempo em relação à meta. Vejam alguns exemplos de metas que identificamos nos últimos anos aqui no Brasil e no mundo todo onde falta mensuração:

- “Aumentar nosso foco em novos negócios.” Como medimos isso?

- “Melhorar processamento de inventário.” Quanto?

- “Estreitar o relacionamento com novos clientes.” Como medimos “estreitar”?

- “Identificar, contratar e reter os melhores colaboradores.” Como sabemos se fizemos isso?

Dada esta falta de clareza na criação de metas, nós praticamos um conjunto de regras que foram testadas e refinadas por centenas de organizações e milhares de equipes durante muitos anos. Sendo bem diretos, possibilitamos que as organizações de todos os tipos criem foco em uma ou duas Metas Crucialmente Importantes (MCIs) que farão toda a diferença, ao invés de tentar de maneira medíocre se esforçar em dezenas de metas ao mesmo tempo.

Pense nas duas armadilhas mais comuns do foco:

- Você já se viu dizendo sim para todas as “boas ideias” que vem à sua mente?

- Você transforma tudo que está no meio de seu redemoinho diário em uma meta?

Quanto custa hoje à sua organização ou à sua equipe a falta de clareza na criação de suas metas? Este dilema é superado quando colocamos em prática um conjunto de 4 regras muito simples:

1. Nenhuma equipe deve focar em mais de duas MCIs (Metas Crucialmente Importantes) ao mesmo tempo.

2. Os jogos que você escolher devem vencer o grande campeonato da organização.

2. Líderes sêniores podem vetar, porém não podem ditar.

3. Todas as MCIs devem ter uma clara linha de chegada no formato “de X para Y até Quando”.

Medidas Históricas versus Medidas de Direção

Medida Histórica é a mensuração do resultado que você busca alcançar. Chamamos de medidas históricas porque quando obtemos os dados sobre elas, o resultado já aconteceu, elas sempre estão no passado.

Medida de Direção prediz o alcance da meta. Estas medidas são preditivas e influenciáveis. E aqui vai um aviso: resista à tentação de simplifica-las demais.

Façamos um breve resumo do que vimos até aqui. Uma MCI não é uma estratégia. A MCI é uma meta tática dentro de um horizonte de tempo definido. Algumas MCIs levam anos para serem alcançadas. Use seu bom julgamento.

Os 4 princípios para executar sua estratégia em 2015. Com excelência. No meio do redemoinho.

Por Bill Moraes

Tim Harford, autor de The Undercover Economist, comentou: “Mostre-me um sistema complexo bem-sucedido e lhe mostrarei um sistema que evoluiu por meio de tentativa e erro.” No caso das 4 Disciplinas da Execução, livro do qual sou coautor aqui no Brasil pela editora Campus/Elsevier, ele está absolutamente correto. Este sistema se beneficiou de ideias bem pesquisadas, mas evoluiu por meio de tentativas e erros. Na nossa pesquisa inicial com a Harris Interactive, fizemos uma enquete internacional com aproximadamente 1.300 pessoas em 17 diferentes setores do mercado, e completamos avaliações internas com 500 empresas diferentes. Ao longo dos anos, aumentamos essa base, fazendo um levantamento com quase 300 mil líderes e membros de equipes. A pesquisa foi valiosa como fundamento para os princípios e como guia para as nossas primeiras conclusões, mas os insights reais não resultaram da pesquisa. Eles se originaram do trabalho com pessoas como você em mais de 1.500 implementações que a FranklinCovey completou no mundo todo. Foi este esforço que nos capacitou para o desenvolvimento dos princípios e métodos que sabemos que funcionarão, independentemente do setor ou do país no qual sejam implementados no meio do imenso redemoinho para manter as portas abertas de qualquer organização.

Disciplina 1: Foque no crucialmente importante requer que você vá contra os seus vínculos básicos de líder e focalize menos de modo que sua equipe consiga alcançar mais. Quando você implementa a Disciplina 1, começa selecionando uma (ou no máximo duas) metas crucialmente importantes, em vez de tentar melhorar significativamente tudo de uma só vez. A isto denominamos meta crucialmente importante (MCI) para deixarmos claro para a equipe de que esta é a meta de maior importância. O fracasso na conquista dessa meta tornará qualquer outra realização secundária, ou possivelmente até mesmo irrelevante.

Se no momento você estiver tentando executar 5, 10 ou até mesmo 20 metas importantes, na verdade sua equipe não conseguirá ter foco. Essa falta de foco aumentará a intensidade do redemoinho, dispersará os esforços e tornará o sucesso quase impossível. Isto se torna particularmente problemático quando há muitas metas nos níveis altos da organização, todas eventualmente se desdobrando em dezenas e por fim em centenas de metas à medida que se difundem pelos níveis mais baixos criando uma rede de complexidade.

Disciplina 2: Atue nas medidas de direção é a disciplina das alavancas. Ela se baseia no simples princípio de que as ações não são todas produzidas da mesma forma. Algumas têm mais impacto do que outras quando direcionadas a uma meta, e são estas que você deseja identificar e utilizar se quiser alcançar a sua meta.

Agir com base nas medidas de direção é um dos segredos pouco conhecidos da execução. A maioria dos lideres, até mesmo alguns dos mais experientes, se concentra tanto nas metas que a disciplina de foco e atuação nas medidas de direção parece ser contraintuitiva. Não entenda mal. As metas são, no final das contas, a sua realização mais importante. Todavia, as medidas de direção, que fazem jus ao próprio nome, é que lhe permitirão atingir as medidas históricas. Uma vez identificadas as suas medidas de direção, elas se tornarão as alavancas para o alcance de sua meta.

A Disciplina 3 é a disciplina do engajamento. Em princípio, o nível mais alto de desempenho sempre se origina nas pessoas que estão emocionalmente engajadas, e o nível mais alto de engajamento decorre do conhecimento do placar, isto é, se as pessoas sabem quando estão ganhando ou perdendo. É simples assim. Jogar boliche com os olhos vendados pode ser engraçado no começo, mas se não puder ver os pinos tombarem, logo se tornará maçante, até mesmo se você gostar muito desse tipo de diversão.

O tipo de placar que levará aos níveis mais altos de engajamento da sua equipe será aquele projetado unicamente para os (e geralmente pelos) jogadores. Este placar dos jogadores é bastante diferente do complexo placar de um técnico que os líderes adoram criar. Deve ser simples, tão simples que os membros da equipe possam determinar instantaneamente se estão vencendo ou perdendo. Por que isto é importante? Se o placar não for claro, o jogo que você deseja que as pessoas joguem será abandonado no redemoinho de outras atividades, e se a sua equipe não souber se está ou não vencendo o jogo, provavelmente estará a caminho do fracasso.

Disciplina 4: Crie uma cadência de responsabilidade é quando a execução realmente acontece. As primeiras três disciplinas montaram o jogo, mas até que você aplique a Disciplina 4, a sua equipe não estará jogando a partida. Ela se baseia no princípio da responsabilização: a menos que responsabilizemo-nos consistente e mutuamente, a meta naturalmente se desintegrará no redemoinho.

A cadência de responsabilidade é um ritmo de reuniões regulares e frequentes de toda equipe que possua uma meta crucialmente importante. Essas reuniões acontecem pelo menos uma vez por semana e idealmente não duram mais do que 20 a 30 minutos. Nesse curto tempo, os membros da equipe se responsabilizam mutuamente pela produção de resultados apesar do redemoinho.

Muito cá entre nós, saber a meta, saber como alcançar a meta, manter um placar da equipe e realizar uma reunião de prestação de contas semanal de 15-20 minutos. É algo novo? Pois é, parecem fáceis até demais. Mas podemos afirmar que aplicar estas 4 Disciplinas no meio do redemoinho diário para manter as portas abertas é extremamente difícil. E podemos afirmar que, quando o líder e a equipe aplicam as 4 Disciplinas sistematicamente a cada semana, acontece o que empresas como Hotéis Marriott e Faber-Castell vivencial ano após ano: alcance de uma meta que requer mudar comportamento de toda a organização com excelência no meio do redemoinho. Por isso elas não são chamadas de 4 boas ideias de execução, ou 4 técnicas de execução. São As 4 Disciplinas, pois demandam sermos discípulos das escolhas que fazemos, como líder e como equipe, a cada semana. Isso dói. E gera resultados. Com engajamento e consistência.

Encontro Executivo da FranklinCovey fala sobre Confiança dentro das Organizações

Por Equipe FranklinCovey

Aconteceu nesta manhã, o Encontro Executivo com Sven Dinklage – líder da prática de confiança, no Espaço FranklinCovey Brasil. O evento abordou os  problemas de confiança que as organizações vêm enfrentando, relacionados à redundância, burocracia, fraude e volume de negócios. A rentabilidade das organizações, sob a forma de produtividade desacelerada, desviou recursos e perdeu oportunidades. Além de haver falta de confiança na reputação da marca entre os clientes mais distantes. Se você ainda não conhece nosso programa - Liderando na Velocidade da Confiança – acesse nosso site e veja mais informações.    http://www.franklincovey.com.br/main.html

15 segundos que fazem toda diferença

Por Maurício Araújo

Existem duas formas principais de chegar até seu cliente: eles vêm até você ou você vai até eles.

Infelizmente - pelo menos para a maioria dos profissionais de vendas - as pessoas não virão até você com muita frequência. Sendo assim, como você pode se tornar melhor em levar seus produtos e serviços até o mercado, de uma forma tão eficaz que a sua abordagem não pareça mais uma interrupção inconveniente no dia de seu cliente e ainda, de forma que ele fique muito interessado em ouvi-lo?

Tudo depende do que você diz nos primeiros 15 segundos de sua abordagem.

Nos dias de hoje, o diferencial dos campeões de vendas é definido pelo uso eficaz do tempo em seu dia. Não em Horas ou em Minutos, mas em segundos.

Imagine que você me encontrou por acaso ou que deseja me enviar uma mensagem de texto ou voz. Seu objetivo é fazer com que eu queira me encontrar com você.

Pense na “sua melhor tacada”. Qual seria sua melhor declaração de abertura para alguém como eu – um prospect - com quem você nunca se encontrou pessoalmente?

Quais seriam as primeiras coisas que você me diria nos primeiros 15 segundos para convencer-me?

(Caso queira fazê-lo, terei grande prazer em dar minha opinião sobre como eu me sentiria se fosse seu cliente...)

Em algum momento de sua vida você experimentou a sensação de ser colocado em primeiro lugar como cliente? Sentiu que o interesse do vendedor que lhe atendeu era ajudá-lo com as SUAS necessidades, mais do que atender as necessidades DELE?

Você consegue se lembrar de muitos casos em que isso ocorreu nas últimas semanas?

Eu não consigo…

Geralmente o problema começa na declaração de abertura. Nas primeiras coisas que nos dizem nos primeiros instantes de interação.

Em um curto intervalo de tempo nós conseguimos captar a intenção, o interesse e o objetivo em mente da pessoa que nos atende.

Se nos sentimos bem com a abordagem, concedemos mais tempo, devolvemos a atenção, compartilhamos informações e tomamos decisões. Se nos sentimos ameaçados, nos fechamos.

Esta é uma reação natural de nosso cérebro reptiliano!

Se você acertar em cheio na sua primeiríssima tacada, eu lhe garanto que sua chance de sucesso aumentará significativamente!

Eu lhe convido a fazer o teste comigo

Por que a execução falha?

Por Bill Moraes

Em sua experiência profissional, pense numa iniciativa ou estratégia que falhou. O que aconteceu? A estratégia bateu numa parede e houve um imenso estrondo ouvido por todos? Ou ela foi lentamente sufocada pelas urgências e demandas diárias? Quando as pessoas perceberam, vários meses se passaram e quase ninguém fez algo sobre a estratégia...

Este fato não ocorre isoladamente, mas de maneira consistente na imensa maioria das organizações ao redor do mundo. Quer seja uma organização com ou sem fins lucrativos, pública ou privada. O maior desafio da execução da estratégia não está na falta de inteligência ou visão dos líderes. O maior desafio na execução da estratégia está em executa-la em meio ao imenso redemoinho de atividades ou rotinas para manter as portas abertas. Pessoas ruins, ou sem vontade? Não, as pessoas não executam a estratégia porque estão ocupadas!

A FranklinCovey vem estudando e ajudando milhares de organizações no mundo todo a superar este desafio: criar fortes hábitos de execução da estratégia em toda a organização. Quais são os fortes hábitos? As pessoas sabem quais são as maiores metas e prioridades da organização; as pessoas sabem o que fazer para alcançar suas metas; as pessoas tem um acompanhamento claro em relação a suas metas; e as pessoas sentem-se responsáveis por fazer algo para alcançar as metas. Soa algo novo? Geralmente não. Mas para alcançar metas que nunca alcançamos, precisamos fazer coisas que nunca fizemos. Parece fácil, mas é extremamente difícil.

Mudar nosso comportamento como líder: fácil? Que tal o comportamento de sua equipe com talvez dez pessoas... Ou o comportamento de milhares de colaboradores da organização... O desafio justamente em mudar comportamento de uma organização inteira no meio do redemoinho diário necessário para manter as portas abertas.

Luciano Meira - Vice-Presidente FranklinCovey Brasil, no Comitê de Recursos Humanos da AMCHAM

Empresas falham em 82% das contratações de gestores, diz consultor

Contratar bons gestores tem sido difícil, de acordo com pesquisa da Gallup, apresentada por Luciano Meira, vice-presidente da FranklinCovey, ao comitê estratégico de Recursos Humanos da Amcham, em 18/09. As organizações falham 82% das vezes nas contratações de gestores com habilidade para liderar pessoas, segundo ele.

A dificuldade de encontrar profissionais capazes de gerir equipes influencia diretamente os resultados das companhias. “Gestores despreparados são principais responsáveis pelo baixo nível de engajamento dos colaboradores e, consequentemente, pelo baixo desempenho da empresa como um todo”, diz Meira.

Conforme dados da pesquisa, a média mundial de engajamento é de 13% e somente um em cada cinco gestores demonstra talento para gerenciar bem outras pessoas.

Para Meira, líderes que maximizam o potencial da equipe são aqueles que passam diretrizes claras, criam ambientes de confiança e estimulam pontos fortes de cada profissional. “Precisamos de um novo modelo de liderança, que entenda esse novo momento, essa era do conhecimento”, afirma.

Além disso, ele ressalta a importância de deixar colaboradores assumirem mais responsabilidades e aprenderem com os próprios erros. “Quando a pessoa se sente autônoma, tem mais prazer em trabalhar”, explica.

Ser Líder de Si Mesmo

Um desafio de carreira que vale a pena assumir.
Por Marisa Godoi

Um tema que hoje está na pauta das agendas das organizações é a identificação de fatores que melhor explicam a produtividade dos colaboradores e suas motivações para o trabalho. O resultado é claro: as pessoas percebem seu potencial pleno somente quando são capazes de utilizar seus principais talentos diariamente. A excelência do desempenho somente é encontrada quando as pessoas se encontram em papéis que combinam e integram com o que elas naturalmente fazem bem – seus talentos. Sua empresa está preparada para enfrentar esse desafio?

Os colaboradores estão percebendo que dentre todos os papéis que possuem na vida, de pai/mãe, filho, marido/esposa, irmão/irmã, amigo...etc, o papel de profissional tem tomado uma dimensão desproporcional e algumas vezes fora do controle. É nesse contexto que grandes talentos identificados pelas empresas optam por outras opções de carreira e todo o investimento feito durante anos nesses talentos são perdidos.

O aumento da longevidade traz benefícios, mas também muitos desafios. É fato, vive-se cada vez mais.  Para a maioria das pessoas o impacto disto é trabalhar por mais tempo, já que isto irá exigir estarmos por mais tempo economicamente ativos.

Nesta perspectiva, fazer escolhas inteligentes de carreira passa a  ser um dos principais focos dos colaboradores.

Se as empresas estão buscando aumentar o nível de comprometimento no trabalho, elas deverão focar com muito critério as exigências psicológicas e espirituais dos colaboradores e compreender que estas exigências são supridas somente através da realização do crescimento pessoal onde eles encontram significado e sentem que fazem a diferença em seu trabalho.

Colaboradores, por outro lado, precisam ter consciência que parte do processo depende deles, ou seja, investir mais tempo para encontrar seu propósito de vida. Identificar seus talentos naturais, o que realmente fazem bem, naturalmente. Vamos entender como podemos identificá-los mais adiante.

Infelizmente, nossa vida está em um ritmo tão acelerado, que como disse o rabino Nilton Bonder precisamos fazer pausas  “Mas as paradas estão por toda a caminhada e por todo o processo.   Sem acostamento,  a vida parece fluir mais rápida e eficiente,  mas ao custo fóbico de uma paisagem que passa.  O futuro é tão rápido que se confunde com o presente”.

Mas como identificar nossos talentos?

Segundo o Instituto Gallup dos Estados Unidos, que vem estudando comportamento humano a mais de 50 anos com cientistas sociais e possui uma poderosa ferramenta de assessment para pessoas identificar seus talentos dominantes, talento é seu jeito natural de ser, pensar, se relacionar ou se comportar. Ao entendermos isto, nós percebemos por que a maioria das pessoas tem dificuldade de identificar quais são os seus talentos, o que realmente a destaca na multidão, por que é algo tão seu, natural, que a pessoa tem dificuldade de perceber. É como perguntar ao peixe se ele tem noção que está molhado.

A principal responsabilidade de cada colaborador é o profundo exercício da auto percepção e compartilhar essa auto percepção com todos a sua volta. Se a pessoa não souber quais são seus talentos, bem como suas necessidades e tendências naturais, não conseguirá administrar construtivamente sua vida profissional.  É fantasioso esperar que a área de Recursos Humanos e gestores compreendam seus colaboradores tão bem para tomar decisões validas por eles. As pessoas precisam aprender a administrar suas próprias carreiras ... suas vidas!

Lamentavelmente, ainda temos muitas pessoas na dependência do outro. Dependência significa acreditar que o outro cuida de mim, o outro toma as decisões e faz as escolhas por mim. Há muitos colaboradores, que, embora em grande sofrimento pessoal com esta questão, estão literalmente de braços cruzados, esperando que o seu gestor imediato ou a área de Recursos Humanos faça seu plano de carreira e seu plano de desenvolvimento para suas vidas. Se você é uma dessas pessoas, aí vai um conselho, fique confortavelmente sentado por que vai esperar muito e, mais um conselho, ore para dar certo.

As pessoas precisam tomar as rédeas de suas vidas, aprender como aprender mais a seu próprio respeito. Amplie seu autoconhecimento mediante novas oportunidades de observar a si mesmo e tirar conclusões do que observa. Conhecer a si mesmo é uma tarefa para toda a vida. Adquira o hábito de analisar suas reações a toda e qualquer experiência nova para conhecer seus talentos. Como diz Augusto Curi, escritor e educador “faça mesa redonda com seu eu”.

Ao pensar nas prováveis futuras mudanças profissionais, reflita se serão coerentes com seu propósito de vida, seus valores, seus talentos naturais. Você tem necessidade de estudos complementares ou desenvolvimento de competências? Há determinado movimento a ser evitado? Quais são suas restrições de carreiras?

Compartilhe suas necessidades. Quem deve estar a par das conclusões que você chegou a seu próprio respeito? Há pessoas na sua organização com quem você deva compartilhar alguns dos seus insigths e conclusões para que possam melhor ajuda-lo a planejar sua carreira? Você e os membros de sua família necessitam discutir essas questões para chegarem a um plano de vida melhor em todos os sentidos?

Acorde, ainda há tempo, você vai viver muito mais do que pensa. Reflita sobre os anos que ainda tem pela frente. Não vale a pena buscar uma carreira que ressoe a sua alma?

Pense nisto!
Ao refletir profundamente sobre você, procure as seguintes respostas:

·Identificar seus talentos únicos e dominantes;

·Entender como seus talentos se manifestam no seu local de trabalho;

· Como transformar um talento em fortaleza;

·Como utilizar suas fortalezas para produzir resultados excepcionais e alcançar suas metas;

·Expandir parcerias com outras pessoas focadas na complementariedade de fortalezas.

Segundo pesquisas do Instituto Gallup: