Por Harvard Business Review Brasil
Cultura empresarial tem merecido um tratamento muito especial no
papel dos líderes nas organizações devido à crescente relevância que ela assume
num mundo empresarial cada vez mais diversificado e complexo. Entendê-la e
incorporá-la torna-se um dos principais desafios para o líder, porque saber
estruturar equipes, engajá-las e motivá-las em situações culturais distintas
são fatores preponderantes para que ele obtenha sucesso.
Cada empresa tem
suas peculiaridades, sua própria cultura. Em cada uma o líder tem a necessidade
de se adaptar a diferentes arquiteturas de gestão. Mesmo sendo o principal
executivo, com possibilidade de manter, fazer evoluir ou mesmo criar uma nova
cultura na empresa, há sempre uma diretriz maior a ser seguida: o modelo
estabelecido pela matriz de uma multinacional ou o estilo estabelecido pelo
dono/fundador de uma empresa familiar. Portanto, engajar-se na compreensão da
cultura é pré-requisito para uma gestão eficaz.
Um líder, mesmo
quando se preocupa com o lado humano, o bem-estar de seus colaboradores e a
satisfação de clientes e de outros stakeholders, e se empolga com o desafio de
conduzir um processo de gestão de mudança, tem, de regra, o objetivo de trazer
retorno ao acionista e, portanto, gerar resultados financeiros. E ele só faz
isso através de pessoas competentes na posição que ocupam, envolvidas,
engajadas, motivadas, que gostam do que fazem.
Há, porém,
organizações — ONGs, sem fins lucrativos, filantrópicas, entidades de classe e
assemelhadas — nas quais o resultado financeiro não é o objetivo principal, mas
sim a prestação de serviços à comunidade, categorias profissionais e grupos com
interesses convergentes de natureza cultural, social, profissional, ambiental
ou assistencial. Nessas, a preocupação com o resultado existe, sem dúvida, e
tem, sim, o lado financeiro, seja ele por geração própria de recursos ou
contribuições/doações. Mas prevalece a missão da entidade, razão principal de
sua existência, muitas vezes secular. Nelas, missão e gestão estão juntas em
direção a um propósito, que não é financeiro, e sim, muitas vezes, social.
Nessas organizações isso é conseguido, e com muito mais ênfase, por pessoas que
abraçam a causa da entidade.
O líder precisa
entender muito bem em que ambiente se encontra (ver quadro “As ações do líder
efetivo”).
Antes de tudo,
porém, o líder precisa entender, absorver e incorporar a cultura, o DNA e os
valores da organização, fazendo-os permearem e serem incorporados por todos os
colaboradores. Se assim não o fizer, sua dedicação, seu empenho na formação de
equipes e no desenvolvimento de seu trabalho, e toda a experiência acumulada ao
longo de sua carreira, que poderiam servir para alavancar a evolução da
organização que ele lidera, caem por terra.
Resumimos, a
seguir, quatro aspectos que o líder deve entender e praticar:
O que é cultura
organizacional.
A essência de
diferentes culturas e seus fatores motivadores.
O gestor e a missão
da organização.
Como preservar ou
mudar uma cultura.
Cultura
organizacional
Imagine duas fábricas de bicicleta de passeio, competidoras entre si, situadas na mesma rua, uma em frente à outra. Fundadas e pertencentes a empresários de diferentes origens: um árabe e um judeu. Os produtos, as linhas de produção e as qualificações técnicas dos empregados serão semelhantes, com pequenas diferenças. A forma como essas empresas são dirigidas, o perfil pessoal dos gestores, as práticas gerenciais, as formas de abordar o mercado serão seguramente diferentes. Essas empresas possuem “culturas organizacionais” diferentes!
Imagine duas fábricas de bicicleta de passeio, competidoras entre si, situadas na mesma rua, uma em frente à outra. Fundadas e pertencentes a empresários de diferentes origens: um árabe e um judeu. Os produtos, as linhas de produção e as qualificações técnicas dos empregados serão semelhantes, com pequenas diferenças. A forma como essas empresas são dirigidas, o perfil pessoal dos gestores, as práticas gerenciais, as formas de abordar o mercado serão seguramente diferentes. Essas empresas possuem “culturas organizacionais” diferentes!
É difícil definir
algo abstrato. Mas vamos tentar traduzi-lo de forma prática. Edgar Schein é um
Ph.D. em psicologia social pela Harvard University e contribuiu de forma
expressiva para a ciência do desenvolvimento organizacional. Ele define três
níveis de cultura:
Os artefatos: são
entendidos como estruturas e processos organizacionais visíveis. Numa empresa
podem ser representados por estilos definidos de vestimenta arquitetura do
escritório, móveis e decorações.
As crenças e valores
adotados: são as estratégias e os objetivos compartilhados por um grupo, e as
normas declaradas dentro da organização, criadas pelos empregadores/dirigentes
ou entre estes e seus subordinados.
Os pressupostos:
são os sentimentos que alguém assume como se fossem verdadeiros, ou seja,
comportamentos e crenças enraizados na mente e na programação dos indivíduos,
muitas vezes de forma inconsciente. Constituem a essência da cultura e,
geralmente, estão tão impregnadas na organização que chega a ser difícil
percebê-los ou identificá-los. Para muitos, é necessário “viver” a organização
por muito tempo para chegar a entendê-los e incorporá-los.
Na prática, cultura
organizacional é um conjunto de crenças, valores e práticas disseminado pela
organização, adotado e praticado por seus participantes, que caracteriza o
comportamento dos indivíduos no seu dia a dia, no contato com seus colegas,
clientes, fornecedores e stakeholders. Isso pode ser representado pelo quadro
ao lado, criado por Schein:
Muitas empresas procuram
expressar suas características culturais por meio de uma missão e valores bem
elaborados. Uma grande maioria, entretanto, os tem somente pendurados nas
paredes ou nos manuais internos de orientação a colaboradores. Aquelas que
possuem uma forte cultura e prezam por ela podem ter sua missão e valores
também nas paredes, mas as pessoas os carregam no coração; elas fazem parte do
comportamento diário das pessoas, que vivenciam, praticam e se empenham em
disseminar o que está escrito.
Fonte: Harvard Business Review Brasil http://bit.ly/1KovM1E
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