Gestão e cultura: inseparáveis para o sucesso do líder

Por Harvard Business Review Brasil

Cultura empresarial tem merecido um tratamento muito especial no papel dos líderes nas organizações devido à crescente relevância que ela assume num mundo empresarial cada vez mais diversificado e complexo. Entendê-la e incorporá-la torna-se um dos principais desafios para o líder, porque saber estruturar equipes, engajá-las e motivá-las em situações culturais distintas são fatores preponderantes para que ele obtenha sucesso.

Cada empresa tem suas peculiaridades, sua própria cultura. Em cada uma o líder tem a necessidade de se adaptar a diferentes arquiteturas de gestão. Mesmo sendo o principal executivo, com possibilidade de manter, fazer evoluir ou mesmo criar uma nova cultura na empresa, há sempre uma diretriz maior a ser seguida: o modelo estabelecido pela matriz de uma multinacional ou o estilo estabelecido pelo dono/fundador de uma empresa familiar. Portanto, engajar-se na compreensão da cultura é pré-requisito para uma gestão eficaz.

Um líder, mesmo quando se preocupa com o lado humano, o bem-estar de seus colaboradores e a satisfação de clientes e de outros stakeholders, e se empolga com o desafio de conduzir um processo de gestão de mudança, tem, de regra, o objetivo de trazer retorno ao acionista e, portanto, gerar resultados financeiros. E ele só faz isso através de pessoas competentes na posição que ocupam, envolvidas, engajadas, motivadas, que gostam do que fazem.

Há, porém, organizações — ONGs, sem fins lucrativos, filantrópicas, entidades de classe e assemelhadas — nas quais o resultado financeiro não é o objetivo principal, mas sim a prestação de serviços à comunidade, categorias profissionais e grupos com interesses convergentes de natureza cultural, social, profissional, ambiental ou assistencial. Nessas, a preocupação com o resultado existe, sem dúvida, e tem, sim, o lado financeiro, seja ele por geração própria de recursos ou contribuições/doações. Mas prevalece a missão da entidade, razão principal de sua existência, muitas vezes secular. Nelas, missão e gestão estão juntas em direção a um propósito, que não é financeiro, e sim, muitas vezes, social. Nessas organizações isso é conseguido, e com muito mais ênfase, por pessoas que abraçam a causa da entidade.

O líder precisa entender muito bem em que ambiente se encontra (ver quadro “As ações do líder efetivo”).

Antes de tudo, porém, o líder precisa entender, absorver e incorporar a cultura, o DNA e os valores da organização, fazendo-os permearem e serem incorporados por todos os colaboradores. Se assim não o fizer, sua dedicação, seu empenho na formação de equipes e no desenvolvimento de seu trabalho, e toda a experiência acumulada ao longo de sua carreira, que poderiam servir para alavancar a evolução da organização que ele lidera, caem por terra.

Resumimos, a seguir, quatro aspectos que o líder deve entender e praticar:

O que é cultura organizacional.

A essência de diferentes culturas e seus fatores motivadores.

O gestor e a missão da organização.

Como preservar ou mudar uma cultura.

Cultura organizacional
Imagine duas fábricas de bicicleta de passeio, competidoras entre si, situadas na mesma rua, uma em frente à outra. Fundadas e pertencentes a empresários de diferentes origens: um árabe e um judeu. Os produtos, as linhas de produção e as qualificações técnicas dos empregados serão semelhantes, com pequenas diferenças. A forma como essas empresas são dirigidas, o perfil pessoal dos gestores, as práticas gerenciais, as formas de abordar o mercado serão seguramente diferentes. Essas empresas possuem “culturas organizacionais” diferentes!

É difícil definir algo abstrato. Mas vamos tentar traduzi-lo de forma prática. Edgar Schein é um Ph.D. em psicologia social pela Harvard University e contribuiu de forma expressiva para a ciência do desenvolvimento organizacional. Ele define três níveis de cultura:

Os artefatos: são entendidos como estruturas e processos organizacionais visíveis. Numa empresa podem ser representados por estilos definidos de vestimenta arquitetura do escritório, móveis e decorações.

As crenças e valores adotados: são as estratégias e os objetivos compartilhados por um grupo, e as normas declaradas dentro da organização, criadas pelos empregadores/dirigentes ou entre estes e seus subordinados.

Os pressupostos: são os sentimentos que alguém assume como se fossem verdadeiros, ou seja, comportamentos e crenças enraizados na mente e na programação dos indivíduos, muitas vezes de forma inconsciente. Constituem a essência da cultura e, geralmente, estão tão impregnadas na organização que chega a ser difícil percebê-los ou identificá-los. Para muitos, é necessário “viver” a organização por muito tempo para chegar a entendê-los e incorporá-los.

Na prática, cultura organizacional é um conjunto de crenças, valores e práticas disseminado pela organização, adotado e praticado por seus participantes, que caracteriza o comportamento dos indivíduos no seu dia a dia, no contato com seus colegas, clientes, fornecedores e stakeholders. Isso pode ser representado pelo quadro ao lado, criado por Schein:

Muitas empresas procuram expressar suas características culturais por meio de uma missão e valores bem elaborados. Uma grande maioria, entretanto, os tem somente pendurados nas paredes ou nos manuais internos de orientação a colaboradores. Aquelas que possuem uma forte cultura e prezam por ela podem ter sua missão e valores também nas paredes, mas as pessoas os carregam no coração; elas fazem parte do comportamento diário das pessoas, que vivenciam, praticam e se empenham em disseminar o que está escrito.

Fonte: Harvard Business Review Brasil http://bit.ly/1KovM1E

Pessoas de iniciativa assumem o leme do barco

Por Paulo Kretly

Muitos profissionais acreditam que suas carreiras estão truncadas porque não são reconhecidos, não tem sorte e porque não surgem oportunidades para eles.

É comum aos brasileiros falar de suas insatisfações com relação aos políticos, reclamar da violência ou da sujeira das grandes metrópoles. No mundo corporativo o clima não é diferente. Muitos profissionais acreditam que suas carreiras estão truncadas porque não são reconhecidos, não tem sorte e porque não surgem oportunidades para eles. A célebre frase de Gandhi “Devemos nos tornar a mudança que queremos para o mundo” parece utópica e impossível de se tornar real, mas se formos como “trim tabs” qualquer transformação será possível de acontecer.

No barco ou em um avião, o “trim tab” é um pequeno dispositivo que movimenta o timão e altera o rumo a ser seguido. Trazendo a experiência para nossa realidade pergunto: Em que situações somos capazes de mudar a condução do que não concordamos? Só se estivermos em posição de liderança seja política ou corporativa? A resposta é não e, a linha de raciocínio é simples. Se não gosto do caráter dos políticos que estão no poder, é necessário fazer as seguintes perguntas: Eu entendo o poder do meu voto? Eu sei em quem votei nas últimas eleições? O que eles tem feito pelo povo? Como posso refletir minha insatisfação com os candidatos que escolhi, na próxima eleição?

Se o voto consciente pode transformar o Brasil, no mundo dos negócios pequenas mudanças também alteram o todo. “Acredito que há numerosos trim tabs potenciais em qualquer organização – empresas, governos, escolas, famílias, organizações sem fins lucrativos e comunidade – que podem mudar e espalhar sua influência, qualquer que seja a posição que ocupem. Eles se movimentam e levam suas equipes ou departamentos a agirem, de modo a afetar positivamente toda a organização”, esta afirmação de Stephen Covey, um dos maiores pensadores da era do conhecimento, em seu livro O Oitavo Hábito – da Eficácia à grandeza, é totalmente procedente. Tomar a iniciativa é uma forma de conferir poder a nós mesmos. É envolver-se autenticamente no processo de descobrir caminhos. Exige visão e o envolvimento do coração no que fazemos com base em princípios. Assim, podemos subir a escada da confiabilidade, melhorando continuamente o nosso caráter e as nossas competências.

É preciso julgamento e sabedoria para reconhecer que nível de iniciativa exercer. O “por quê?” em geral tem a ver com a inteligência espiritual, já que estamos pensando de modo analítico, estratégico e conceitual. O “quando” e o “como” estão mais ligados à inteligência emocional, visto que estamos lendo o ambiente, atentando às normas culturais e políticas que operam e apreciando nossas próprias forças e fraquezas. Se usarmos com sabedoria os níveis de Iniciativa, verificaremos que nosso círculo de influência se amplia cada vez mais, até abranger todas as nossas funções dentro do cargo.

O segredo é ter a busca da excelência como meta e sempre fazer a pergunta-chave: Qual a melhor coisa que posso fazer nestas circunstâncias? Certamente reclamar, criticar ou transferir a culpa para terceiros, não são as respostas ideais para quem busca mudanças.

Independente do nível que decidimos agir, o importante é lembrar que o futuro não pode se tornar refém de um passado, fazendo a pessoa cair na armadilha da co-dependência que dissemina o que chamamos de cânceres emocionais metastáticos: crítica, reclamação, comparação, concorrência e briga. Esses cânceres emocionais vão espalhando suas células malignas nos relacionamentos e às vezes em toda a cultura. Então a organização fica polarizada, dividida, e com baixos resultados.

Se tivermos um espírito de “trim tab”, qualquer que seja a questão, problema ou preocupação com que nos depararmos sempre nos fortaleceremos tomando algum tipo de iniciativa. Ao usarmos a filosofia grega da influência chamada Etos (natureza ética), Patos (estado de espírito) e Logos (inteligência), veremos o aumento gradativo de nossa influência. A sequência é da maior importância. Passar ao logos antes que as pessoas sintam que são entendidas é inútil; tentar criar entendimento quando nosso caráter não tem credibilidade também é inútil. A liderança é uma questão de escolha.

Aprenda a estabelecer prioridades

Por Paulo Kretly

Produtividade é a mensuração da produção no tempo, e o princípio-chave do gerenciamento do tempo e da vida é organizar e executar com base em prioridades e metas. A fórmula para melhorar a produtividade é simples: priorizar, organizar e desempenhar.

Priorizar significa decidir o que mais importa, quais valores levar a cabo, quais metas perseguir. 

Organizar significa agendar nossos próprios compromissos ou delegar tarefas a outros a fim de atingir a meta. Desempenhar significa disciplinar nossa atividade de acordo com um plano a fim de se obter os resultados desejados.

Para determinar suas prioridades, responda as seguintes questões: O que mais importa? O que eu desejo atingir, pessoal ou profissionalmente? Quais são os resultados que estou buscando? Ou, para ir ainda mais fundo, faça esta pergunta vital: no meu enterro, o que espero que seja dito a meu respeito? Que tipo de pessoa eu terei sido? O que eu valorizei? Que contribuições prestei?

Muitas pessoas sentem-se estressadas ou insatisfeitas porque não têm tempo suficiente para fazer tudo o que precisam. O problema é que nós achamos que devemos fazer tudo. "Uma das maiores necessidades que temos atualmente é aprender a dizer 'sim' e 'não'", diz o Dr. Stephen R. Covey, autor dos best-sellers internacionais Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. "Nós devemos aprender a dizer 'não' às coisas que não são prioritárias e aprender a ter um ardente 'sim' para as coisas que mais importam para nós".

O problema para a maioria de nós é que freqüentemente administramos nossa vida conforme a urgência. Assuntos urgentes costumam exigir atenção imediata. Nós temos que reagir a eles da melhor forma que pudermos. Se não escolhemos seletivamente nossas ações, ficamos sufocados por coisas que não são urgentes para nós, mas sim para os outros. Nós ficamos como uma barata tonta.

Líderes eficazes são aqueles que focam assuntos ou prioridades importantes mas não urgentes. Isto requer iniciativa e proatividade: nós devemos agir sobre eles. Atividades tais como planejamento, preparação, manutenção preventiva e comunicação interpessoal são importantes mas negligenciadas com freqüência, porque a maior parte das pessoas não toma iniciativa. Em geral nós esperamos até que uma crise ou problema surja para reagirmos.

Pessoas de sucesso são proativas. Elas desenvolvem a disciplina de fazer coisas importantes mas não necessariamente "urgentes". O sucesso vem de ser proativo, de trabalhar naquilo que mais importa, de conduzir resultados em longo prazo e de continuidade. Pessoas reativas, por outro lado, vêem-se presas nas coisas que menos importam.

A frase gerenciamento de tempo é um tanto quanto equivocada. Afinal, todos têm exatamente a mesma quantidade de tempo, mas alguns conseguem realizar várias vezes mais do que outros com a mesma quantidade de tempo. Auto-gerenciamento ou gerenciamento da vida são expressões melhores porque implicam que nós gerenciamos nós mesmos no tempo que nos é destinado.
Pessoas pró-ativas fazem importantes contribuições enfocando atividades que fazem uma diferença significativa nos resultados.

Muitos executivos e líderes famosos, de todos os segmentos, servem como bons exemplos de "auto-gerenciadores". Suas idéias e seu trabalho fluem a partir de valores e metas cuidadosamente selecionados. Eles investem sua energia em prioridades máximas e novas oportunidades - eles colocam em primeiro o mais importante.

Por que a sua equipe não está engajada?

Um a cada dois empregados largou o trabalho para se afastarem de seu chefe, aponta uma recente pesquisa norte-americana. Conclusão: chefes não estão criando um ambiente em que sua equipe se sinta motivada ou confortável.

Quantos dos seus melhores membros do time deixaram seu cargo sem que você entendesse o que estava acontecendo? Funcionários normalmente tomarão alguma atitude, como se demitir, antes de pedirem o que realmente querem: clareza, foco nos pontos fortes e gestão participativa. Se você quer evitar que isso aconteça, veja as dicas abaixo:

Tenha clareza nas palavras

Da perspectiva da liderança, clareza nas palavras requer que sejamos explícitos na comunicação e nas expectativas e que se diminua o “implícito”. É preciso dizer o que quer como chefe, em vez de deixar que seus funcionários subentendam o que você espera deles.  Além do mais, comunicar-se com seus funcionários mostra a eles que você é um líder fácil de conversar e que está disposto a ouvir.

Tenha objetivos e expectativas claros

Líderes devem ajudar seus funcionários a estabelecerem suas prioridades e metas. Estudos comprovam que, quando o chefe ajuda a criar os objetivos de desempenho, funcionários dedicam-se 69% e, quando não, 53% ficam descompromissados com o trabalho. Seu time quer sua dedicação e um feedback.

Foque nos pontos positivos e construa um relacionamento

Fato: Funcionários que usam seus pontos fortes todos os dias tem seis vezes mais tendência a se comprometerem com o trabalho. Um estudo da Gallup comprovou que quando os chefes focam nas qualidades de seus empregados dos Estados Unidos, 61% se dedicam ao trabalho e só 1% é totalmente descompromissado. Quando você, como líder, foca no que eles não fizeram direito, 71% do seu time se torna ativamente desinteressado. Não é como se os problemas devessem ser ignorados, mas focar mais nas qualidades dá margem para o desenvolvimento pessoal de cada funcionário.

É importante criar um ambiente em que cada um possa trabalhar com seus pontos fortes e conhecimentos, isso encoraja os trabalhadores a crescerem e melhorarem, além de darem valor à companhia.

Não deixe que seu time fique na mediocridade e se esforce para criar empatia no local de trabalho. Ajude-os a focar nas qualidades que eles têm e a torna-las ainda melhores.

Seja engajado

Fato: funcionários que trabalham para chefes dedicados têm 59% a mais de chances de serem engajados também. Se o líder é esforçado, seu time também será e o contrário também. O estudo da Gallup mostra que apenas 35% dos gestores nos Estados Unidos são engajados. Isso significa que apenas 30% dos funcionários são envolvidos com o trabalho. Imagina quão melhor seria o desempenho do seu time se você também se engajasse nos projetos do dia a dia?

Somos todos humanos. Todos deveriam se sentir seguros no seu local de trabalho como pessoas, não apenas funcionários. O que acontece no ambiente profissional não fica apenas no ambiente profissional. Se não estamos satisfeitos com nosso trabalho e dedicados a ele, nossa vida pessoal sentirá as consequências.

Fonte: Forbes Brasil http://bit.ly/1PDtsT4

As 8 regras de ouro do feedback

Portal Exame.com

Reuniões de feedback costumam dar calafrios em profissionais de todas as idades e níveis hierárquicos. E não só no caso do avaliado: quem precisa fazer comentários sobre o desempenho do outro também está sob pressão.

“Enquanto o executivo que recebe o feedback pode ter medo de ser humilhado, aquele que está falando teme que o outro se ofenda com os seus comentários e deixe de gostar dele”, explica o psicoterapeuta Luiz Fernando Garcia, CEO da Cogni-MGR. 

Sob a influência de medos inconscientes, as duas partes tendem a entrar num modo defensivo - o que, além de gerar desgaste emocional, pode ameaçar a eficácia do processo.

Tomar certos cuidados antes, durante e depois da reunião pode evitar que a tensão coloque tudo a perder. Conheça 8 regras universais que garantem osucesso da conversa em qualquer contexto hierárquico:

1. Comece sempre pelo que há de bom

O início da reunião deve ser leve e se concentrar sobre os pontos positivos da outra pessoa. Mas não pode ser falso. “Você precisa pensar em qualidades que realmente enxerga nela, algo que você sinta de verdade”. Elogios sinceros ajudam a diminuir as defesas do outro e a dissolvem parte da tensão da conversa.

2. Jamais seja genérico

Tanto comentários positivos quanto negativos precisam ser palpáveis. Segundo Garcia, o outro precisa construir uma imagem concreta daquilo que está sendo dito. Não adianta dizer, por exemplo, que você está insatisfeito com os atrasos da outra pessoa. É melhor trazer exemplos, citando datas e horários específicos em que ela cometeu os deslizes. O objetivo, aqui, é legitimar a sua crítica e trazer a discussão para um plano objetivo.

3. Crie um ambiente estratégico

Feedbacks não podem ser dados em qualquer lugar. A conversa jamais pode acontecer na frente da equipe, por exemplo, o que só serve para aumentar a preocupação do outro com a possibilidade de humilhação. “O ideal é que a outra pessoa decida onde se sente mais à vontade para conversar”, diz Garcia.

4. Estabeleça regras para a conversa

Para que a conversa não se reduza a um jogo de acusações e defesas, uma tática aconselhável é pedir que, enquanto você fala, o outro apenas escute. De acordo com Garcia, isso ajuda a conter explosões emocionais. “Você pode convidar a pessoa a anotar suas observações num papel se quiser, mas pedir que ela ouça os seus comentários como um ‘copo vazio’”, diz ele. 

5. Evite o tom acusatório

Em vez de lançar frases como “você é” ou “você fez”, é melhor usar sentenças que comecem com “eu sinto que você é” ou “eu tive a sensação de que você fez”, por exemplo. Atribuir os seus comentários a uma percepção pessoal traz a “culpa” daquela crítica para você. Segundo Garcia, esse posicionamento alivia o outro e o torna mais receptivo.

6. Escute também

Depois de comunicar a sua avaliação, chega a hora de se calar e ouvir as respostas do outro. Aqui também vale a regra citada no item 4: baixar as defesas, anotar comentários numa folha de papel e permanecer até o fim sem retrucar.

7. Conclua de forma rápida

O fim da conversa deve ser uma breve recapitulação do que foi discutido, sem delongas. “Vocês não devem continuar discutindo indefinidamente”, diz Garcia. “É melhor concluir logo e deixar um ‘vazio’ no outro, para que ele continue pensando sobre o assunto depois, sozinho”. Ele compara a situação a uma sessão de psicanálise: o paciente só reflete sobre o que foi dito depois que deixa o divã e já está em casa.

8. Dê reforço positivo

A conversa produziu alterações visíveis na conduta da outra pessoa? Não deixe de dizer a ela que você percebeu. Porém, para não beirar o artificialismo, é importante não exagerar na dose. “Falar duas ou três vezes que você notou aquela mudança de comportamento é o suficiente para consolidá-la”, diz o psicoterapeuta.

Quando o líder comete um erro, ele deve pedir desculpa?

Portal Exame.com

Quando o líder comete um erro deve ou não pedir perdão?

Escrito por Maria Cristina Ortiz de Camargo, especialista em comportamento  

“Mea culpa, mea culpa”. Quando cometemos algum tipo de erro, diz a boa educação e os bons princípios, que devemos pedir perdão. Por outro lado, é o que as pessoas esperam ao enfrentar uma dessas delicadas situações. Esse ato, costumadamente, evita grandes desavenças e traz de volta o entendimento nas relações interpessoais.

No mundo organizacional, entretanto, esse código de boa conduta nem sempre é percebido de uma maneira tão simples. A cultura em que uma organização está inserida influencia de maneira determinante a maneira como líderes respondem à necessidade de pedir perdão a sua equipe, a seus superiores e também publicamente.

A sugestão de vários estudiosos sobre esse fato é de usar ao máximo o bom senso e o discernimento sobre o que e como se desculpar, pois esse ato pode ser visto como um sinal de fortaleza por algumas pessoas e organizações, como também pode significar um sinal de fraqueza para outras.

Credibilidade é algo difícil de conquistar e fácil de perder. Equipes almejam que seus líderes as orientem e guiem rumo aos caminhos de sucesso, portanto, podem não ser muito benevolentes quando um erro de estratégia da liderança os fazem perder resultados importantes, e, consequentemente, são penalizadas por isso.

A dificuldade ou a facilidade em pedir perdão no âmbito individual, também esta ligada ao tipo de personalidade do líder. Líderes autocráticos são menos flexíveis e abertos a esse tipo de comportamento, pois gostam de ser “endeusados” por seus liderados, a quem não é permitido julgá-los. Líderes democráticos e humanistas, por outro lado, entendem que a humildade em reconhecer possíveis erros os aproxima da equipe tornando-os mais humanos, e passíveis de enganos diante do complexo desafio que é liderar pessoas.

Líderes modernos e considerados conscientes são aqueles que oferecem “causas”. Eles são altamente motivadores, pois agem de acordo com seus valores, agregando pessoas talentosas ao seu redor. Entendem que o erro faz parte do risco de sair da zona de conforto para inovar e ousar fazer diferente. Percebem a importância de transformar erros em aprendizados importantes para suas equipes, não se importando em se desculpar pelos inconvenientes causados por essas ações arriscadas. A transparência e o lidar com a ambiguidade fazem parte de suas competências de liderança, assim como enfrentar a sua própria vulnerabilidade.

Quando liderados reconhecem em seus líderes a intenção de acertar, perdoá-los acaba se tornando também um ato de humildade, pois certamente eles também erram. 

Fonte: Portal Exame.com http://abr.ai/1nf6XgC

O mundo corporativo é composto por pessoas e é o reflexo delas

Por Equipe FranklinCovey

A empatia é um conceito simples na teoria, no entanto, quando levamos a prática torna-se uma ação muito mais complexa. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido é o 5° hábito aplicado entre os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. Este princípio é a chave para a comunicação interpessoal eficaz.

É importante entendermos que nosso papel em uma empresa vai muito além da execução de função.  Dentro de uma organização, cada um é responsável na ajuda para o desenvolvimento não somente da empresa, mas também, das pessoas que estão ao redor. Poucas pessoas possui um treinamento para ouvir o que quer que seja, e normalmente quando isso ocorre, é feito através de técnica, que nada tem a ver com caráter e relacionamento absoluto, fatores vitais para a compreensão autentica da outra pessoa.

É natural procurarmos primeiro ser compreendidos, e quando nos propomos a escutar o outro, na maioria das vezes ouvimos na intenção de responder, ou seja, estamos nos preparando para falar, filtramos as informações através dos nossos paradigmas.

Esse cenário é muito frequente, até porque ouvir o outro em profundidade exige um bocado de segurança, porque você se abre as influências. Torna-se vulnerável, você precisa se dispor a ser influenciado para poder influenciar, portanto, você deve realmente entender.

Apesar de ser arriscado e difícil procurar primeiro compreender antes de tirar conclusões precipitadas, é um princípio correto que se manifesta em muitas áreas da vida. É a marca registrada de todos os profissionais de verdade, até porque você não terá confiança no outro a não ser que sinta que ele está realmente compreendendo o seu ponto de vista.