Pessoas de iniciativa assumem o leme do barco

Por Paulo Kretly

Muitos profissionais acreditam que suas carreiras estão truncadas porque não são reconhecidos, não tem sorte e porque não surgem oportunidades para eles.

É comum aos brasileiros falar de suas insatisfações com relação aos políticos, reclamar da violência ou da sujeira das grandes metrópoles. No mundo corporativo o clima não é diferente. Muitos profissionais acreditam que suas carreiras estão truncadas porque não são reconhecidos, não tem sorte e porque não surgem oportunidades para eles. A célebre frase de Gandhi “Devemos nos tornar a mudança que queremos para o mundo” parece utópica e impossível de se tornar real, mas se formos como “trim tabs” qualquer transformação será possível de acontecer.

No barco ou em um avião, o “trim tab” é um pequeno dispositivo que movimenta o timão e altera o rumo a ser seguido. Trazendo a experiência para nossa realidade pergunto: Em que situações somos capazes de mudar a condução do que não concordamos? Só se estivermos em posição de liderança seja política ou corporativa? A resposta é não e, a linha de raciocínio é simples. Se não gosto do caráter dos políticos que estão no poder, é necessário fazer as seguintes perguntas: Eu entendo o poder do meu voto? Eu sei em quem votei nas últimas eleições? O que eles tem feito pelo povo? Como posso refletir minha insatisfação com os candidatos que escolhi, na próxima eleição?

Se o voto consciente pode transformar o Brasil, no mundo dos negócios pequenas mudanças também alteram o todo. “Acredito que há numerosos trim tabs potenciais em qualquer organização – empresas, governos, escolas, famílias, organizações sem fins lucrativos e comunidade – que podem mudar e espalhar sua influência, qualquer que seja a posição que ocupem. Eles se movimentam e levam suas equipes ou departamentos a agirem, de modo a afetar positivamente toda a organização”, esta afirmação de Stephen Covey, um dos maiores pensadores da era do conhecimento, em seu livro O Oitavo Hábito – da Eficácia à grandeza, é totalmente procedente. Tomar a iniciativa é uma forma de conferir poder a nós mesmos. É envolver-se autenticamente no processo de descobrir caminhos. Exige visão e o envolvimento do coração no que fazemos com base em princípios. Assim, podemos subir a escada da confiabilidade, melhorando continuamente o nosso caráter e as nossas competências.

É preciso julgamento e sabedoria para reconhecer que nível de iniciativa exercer. O “por quê?” em geral tem a ver com a inteligência espiritual, já que estamos pensando de modo analítico, estratégico e conceitual. O “quando” e o “como” estão mais ligados à inteligência emocional, visto que estamos lendo o ambiente, atentando às normas culturais e políticas que operam e apreciando nossas próprias forças e fraquezas. Se usarmos com sabedoria os níveis de Iniciativa, verificaremos que nosso círculo de influência se amplia cada vez mais, até abranger todas as nossas funções dentro do cargo.

O segredo é ter a busca da excelência como meta e sempre fazer a pergunta-chave: Qual a melhor coisa que posso fazer nestas circunstâncias? Certamente reclamar, criticar ou transferir a culpa para terceiros, não são as respostas ideais para quem busca mudanças.

Independente do nível que decidimos agir, o importante é lembrar que o futuro não pode se tornar refém de um passado, fazendo a pessoa cair na armadilha da co-dependência que dissemina o que chamamos de cânceres emocionais metastáticos: crítica, reclamação, comparação, concorrência e briga. Esses cânceres emocionais vão espalhando suas células malignas nos relacionamentos e às vezes em toda a cultura. Então a organização fica polarizada, dividida, e com baixos resultados.

Se tivermos um espírito de “trim tab”, qualquer que seja a questão, problema ou preocupação com que nos depararmos sempre nos fortaleceremos tomando algum tipo de iniciativa. Ao usarmos a filosofia grega da influência chamada Etos (natureza ética), Patos (estado de espírito) e Logos (inteligência), veremos o aumento gradativo de nossa influência. A sequência é da maior importância. Passar ao logos antes que as pessoas sintam que são entendidas é inútil; tentar criar entendimento quando nosso caráter não tem credibilidade também é inútil. A liderança é uma questão de escolha.

Aprenda a estabelecer prioridades

Por Paulo Kretly

Produtividade é a mensuração da produção no tempo, e o princípio-chave do gerenciamento do tempo e da vida é organizar e executar com base em prioridades e metas. A fórmula para melhorar a produtividade é simples: priorizar, organizar e desempenhar.

Priorizar significa decidir o que mais importa, quais valores levar a cabo, quais metas perseguir. 

Organizar significa agendar nossos próprios compromissos ou delegar tarefas a outros a fim de atingir a meta. Desempenhar significa disciplinar nossa atividade de acordo com um plano a fim de se obter os resultados desejados.

Para determinar suas prioridades, responda as seguintes questões: O que mais importa? O que eu desejo atingir, pessoal ou profissionalmente? Quais são os resultados que estou buscando? Ou, para ir ainda mais fundo, faça esta pergunta vital: no meu enterro, o que espero que seja dito a meu respeito? Que tipo de pessoa eu terei sido? O que eu valorizei? Que contribuições prestei?

Muitas pessoas sentem-se estressadas ou insatisfeitas porque não têm tempo suficiente para fazer tudo o que precisam. O problema é que nós achamos que devemos fazer tudo. "Uma das maiores necessidades que temos atualmente é aprender a dizer 'sim' e 'não'", diz o Dr. Stephen R. Covey, autor dos best-sellers internacionais Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. "Nós devemos aprender a dizer 'não' às coisas que não são prioritárias e aprender a ter um ardente 'sim' para as coisas que mais importam para nós".

O problema para a maioria de nós é que freqüentemente administramos nossa vida conforme a urgência. Assuntos urgentes costumam exigir atenção imediata. Nós temos que reagir a eles da melhor forma que pudermos. Se não escolhemos seletivamente nossas ações, ficamos sufocados por coisas que não são urgentes para nós, mas sim para os outros. Nós ficamos como uma barata tonta.

Líderes eficazes são aqueles que focam assuntos ou prioridades importantes mas não urgentes. Isto requer iniciativa e proatividade: nós devemos agir sobre eles. Atividades tais como planejamento, preparação, manutenção preventiva e comunicação interpessoal são importantes mas negligenciadas com freqüência, porque a maior parte das pessoas não toma iniciativa. Em geral nós esperamos até que uma crise ou problema surja para reagirmos.

Pessoas de sucesso são proativas. Elas desenvolvem a disciplina de fazer coisas importantes mas não necessariamente "urgentes". O sucesso vem de ser proativo, de trabalhar naquilo que mais importa, de conduzir resultados em longo prazo e de continuidade. Pessoas reativas, por outro lado, vêem-se presas nas coisas que menos importam.

A frase gerenciamento de tempo é um tanto quanto equivocada. Afinal, todos têm exatamente a mesma quantidade de tempo, mas alguns conseguem realizar várias vezes mais do que outros com a mesma quantidade de tempo. Auto-gerenciamento ou gerenciamento da vida são expressões melhores porque implicam que nós gerenciamos nós mesmos no tempo que nos é destinado.
Pessoas pró-ativas fazem importantes contribuições enfocando atividades que fazem uma diferença significativa nos resultados.

Muitos executivos e líderes famosos, de todos os segmentos, servem como bons exemplos de "auto-gerenciadores". Suas idéias e seu trabalho fluem a partir de valores e metas cuidadosamente selecionados. Eles investem sua energia em prioridades máximas e novas oportunidades - eles colocam em primeiro o mais importante.

A palavra de ordem é: Disciplina

Por Paulo Kretly

No mundo corporativo a pressão para se fazer cada vez mais em menos tempo consome os profissionais constantemente. Eles ficam atordoados com o acúmulo de trabalho e se frustram quando não alcançam os resultados esperados. A consequência dessa árdua jornada não é nada animadora. No lugar de ascensão na carreira e melhor qualidade de vida, esse profissional está fadado a perder a saúde, a ter problemas familiares, e até mesmo à falta de eficácia. 

Não é fácil driblar essa situação. Todos almejam o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, mas não param sequer um instante para planejar e organizar suas prioridades, sejam elas profissionais ou pessoais. Uma frase de Benjamin Franklin nos traz uma ponderação muito interessante: "Falhar ao se preparar é preparar-se para falhar".

Quem no seu ambiente de trabalho já não teve a sensação de viver apagando incêndios? E isso acontece por uma falha pessoal e de liderança, pois deixaram de priorizar o que é mais importante para a organização. Pesquisas confirmam que, ao dedicar 10 minutos diários no estabelecimento de prioridades, é possível economizar mais do que uma hora, por dia.

Durante palestras e treinamentos que realizo costumo perguntar aos participantes o que fariam se tivessem uma hora a mais no dia, e a maioria das respostas está ligada a realizações pessoais, como convívio com a família e momentos de lazer. Ninguém diz que ficaria uma hora a mais na empresa. O motivo desses desejos é que as pessoas anseiam por atividades que lhe proporcionem prazer, e tudo isso é possível se houver um bom planejamento.

Infelizmente palavras como prioridade, planejamento e organização ainda são vistas de forma genérica, e não são absorvidas de maneira executável no dia a dia das pessoas. Assim, quando alguém, seja de seu convívio profissional ou pessoal, diz que "você precisa escolher suas prioridades", ou "planejar melhor", ou ainda "organizar-se mais", muitas vezes ficamos com a sensação de que há algo importante a ser feito, embora não saibamos exatamente o que, nem como. Nesses momentos, com frequência, cedemos à tentação de transferir a responsabilidade.

Há uma frase que de que gosto muito: "Se você não conduzir a sua vida, alguém o fará por você". Seja o seu cônjuge, o seu chefe ou o seu subordinado. O segredo é aprender a conduzir a sua vida. E como se faz isso? Começando através de uma lista de prioridades. Segundo uma pesquisa da FranklinCovey, apenas 17% dos trabalhadores começam o dia com uma lista desse tipo. 

Dedicar alguns minutos do dia para estabelecer as principais atribuições em seus diferentes papéis, tem de ser um hábito diário. Quando me refiro a papéis, não são apenas ao de gerente, diretor ou de um colaborador de uma organização. Também me refiro ao de pai, mãe, cônjuge, irmão e filho. Temos vários papéis em nossa vida, e o equilíbrio entre eles é que vai fazer com que se alcance a satisfação pessoal e profissional. 

A partir do momento que você começa a planejar melhor e focar o tempo, acaba por produzir mais para a organização e tem a liberdade de sair no horário estabelecido. Apenas 45% dos funcionários estão focados no core business da organização, ou seja, nas prioridades de sua empresa.

Alguns fatores são responsáveis por essa dispersão durante o horário de trabalho. Quem nunca foi interrompido para um bate-papo durante a execução de uma tarefa? Ou procurou por horas um contato de um cliente ou fornecedor que não lembra onde anotou? 

São desperdiçadores de tempo que fazem uma grande diferença ao final do dia. A ampla oferta de meios de comunicação é algo que muito se discute. Até que ponto essa oferta é uma ferramenta de trabalho ou uma inimiga? Se no seu trabalho o acesso a redes sociais ou outros recursos é liberado, é preciso saber escolher qual se adapta melhor às suas necessidades e da empresa. 

Além de consultor, também sou executivo de uma empresa, e sei que planejamentos perfeitos não existem, pois estamos sujeitos a imprevistos, fatos inesperados, contratempos, e não há planejamento no mundo que consiga prever todas essas variáveis. Então, por que nos organizamos? Porque é a melhor forma de lidarmos com essas variáveis. Haverá mais condições de lidar com o que não consegue controlar se já tiver seu planejamento sob controle. 

Renato Russo, em sua música Há tempos, já dizia que "disciplina é liberdade". Reitero esse conceito, pois com disciplina será possível ter liberdade para fazer as coisas que mais importam. 

Produtividade interpessoal é o caminho para bons resultados

Por Paulo Kretly

Visão analítica e disponibilidade de se renovar são características importantes na vida de um líder. Sempre me deparo com profissionais que dizem ter problemas relacionados com o tempo, que a pressão do dia a dia os tem deixado insatisfeitos com seus resultados e que seus subordinados não se envolvem com as metas. Por maiores que sejam os desafios dos líderes, o mais difícil ainda está em olhar para sua equipe como verdadeiros colaboradores e desenvolver uma produtividade interpessoal. Temos de perceber se não estamos fazendo o que Peter Drucker define como um equívoco de gestão: “Muito do que chamamos gerenciamento é dificultar o trabalho das pessoas”.

E é por essa razão que destaco a importância da visão analítica, pois através dela é que será possível detectar as necessidades de mudanças. Assim como olhamos para o mercado e como ele se movimenta é preciso um olhar interno. Fazer uma auto-análise de suas atitudes. Se a insatisfação nos resultados e os níveis de stress são constantes há algo errado, e um bom profissional deve assumir o erro e mudar os rumos.

Não adianta procurar culpados, pois a mudança tem que acontecer de dentro para fora e não de fora para dentro. A produtividade interpessoal é um importante caminho, pois ela nada mais é do que a capacidade do indivíduo se relacionar e interagir com outras pessoas.

Se olharmos para a definição da palavra, interpessoal é o que se realiza entre duas pessoas. Ou seja, um bom líder não realiza nada sozinho e reconhece isso. “A própria essência da liderança é que precisamos de visão; o toque de clarim não pode ser vacilante”. Essa declaração de Theodore M. Hesburgh, citada por Stephen  Covey no livro O 8º Hábito – da Eficácia à Grandeza, define a importância da definição do foco e do alinhamento para que uma relação interpessoal seja positiva.

É preciso confiar em seus colaboradores, pois quando as pessoas não são envolvidas elas não se comprometem. E sem engajamento não há comprometimento. Os liderados precisam saber para onde estão sendo conduzidos e como são importantes para chegar aos objetivos.

Vivemos em uma sociedade interdependente, e o líder que não acompanhar essa tendência ficará para trás. Com a pressão por rapidez nos processos e demandas cada vez mais urgentes, somente através da interação é que será possível ser mais produtivo.

Já que estamos falando de algo transformador, uma habilidade eficaz de um gestor interdependente é a de saber ouvir. Aqueles que não pedem feedback para seus colaboradores, não delegam processos do planejamento e assumem tudo para si, só tem a perder. Por essas e outras é que ainda temos executivos virando noites no trabalho e suas vidas pessoais ficando destruídas.

Recentemente visitei uma grande instituição financeira e conversando com algumas pessoas descobri que estavam há mais de vinte horas dando expediente na empresa, e o mais complicado é que essas situações são constantes. Depois em reunião com um dos diretores perguntei quanto tempo achava que ele e seus subordinados aguentariam aquele ritmo. Um ano? Dois anos? Ou até que se tornassem improdutivos? Qual seria o limite?

Essa situação faz lembrar a fábula da galinha dos ovos de ouro. Se a galinha morre não se tem mais o resultado que é o ouro. Um levantamento realizado pela FranklinCovey, com  10 mil empresas americanas mostrou que, ao reduzir uma jornada violenta de trabalho, um funcionário passa a produzir até cinco vezes mais. A questão não é o tempo que se passa na empresa, mas a qualidade da execução enquanto se está lá.

Retomando o exemplo da área financeira, esse é um setor, que assim como outros, exige três comportamentos fundamentais: constância, planejamento e uma execução primorosa.  Com isto poderemos alinhar objetivos e implementar sistemas em busca de resultados.

Quando não liderarmos com interdependência, e pecamos com essas características teremos problemas com prazos, desgastes e resultados ineficientes. Se lutarmos contra isto as conseqüências serão outras. Dr. Covey comentou que “uma das maneiras de ter uma execução eficaz é liberar paixão e talento tornando claro o caminho que está diante deles e então sair da frente”. “O fortalecimento é onde está o nó da questão numa equipe e é o fruto culminante dos papéis do líder”.

O que se tem de combater é a resistência interna ao planejamento e, as circunstâncias podem vir de cima, ou seja, dos líderes. O mau planejamento de um, afeta diretamente o planejamento de outras pessoas, em um verdadeiro efeito cascata. Se não formos interdependentes, afetaremos os processos e com ele seus resultados.

Algumas mudanças levam tempo, mas não tenho dúvida de que as equipes oferecerão resultados melhores e sustentáveis trabalhando de maneira interdependente. Esse processo de amadurecimento é totalmente compensado pelos resultados que serão obtidos.

Em um mundo de mudanças rápidas, constantes e complexas, logicamente não se pode esquecer de que é preciso ser veloz nos negócios, estar um passo a frente. É como diz Jack Welch, um dos maiores pensadores de gestão, “aquele que não for rápido está morto”.

Temos que ser rápidos, essa é uma verdade. Mas é preciso afinar o instrumento, e se organizar para efetuar mudanças. Essa iniciativa demanda tempo e será mais válida do que executar quando os processos já se tornaram importantes e urgentes. Ficar apenas apagando incêndios não gera resultados sustentáveis.

Quando se tem grandes líderes, você automaticamente possui grandes equipes e atinge grandes resultados.

Autoconhecimento

Por Paulo Kretly

Você é motivado (a) em suas atividades? Descubra por quê. Pense em você com uma pessoa completa analisando corpo, mente, coração e alma. 

1.     Corpo:  Eu conquisto resultados?  Assimilo-os de forma sustentável?  (EX: Transmito confiança para os outros? Sou física e mentalmente saudável? Minha vida não está desabando?).

2.    Coração:  Meus talentos e paixões agregam-se ao meu trabalho?

3.     Mente: Eu sou capaz de utilizar minha inteligência e criatividade na maioria das minhas atividades diárias? 

4.    Alma: Existe algum grande significado no que eu faço? O sentido pode ser analisado de acordo com o impacto de seu produto ou serviço, tanto para a sua comunidade, quanto para o mundo, ou pode ser visto como uma realização e desenvolvimento pessoal, ou apenas algo que as pessoas digam “Isso parece certo” 

Baseando-se em suas respostas, você tem escolhas. Quais as responsabilidades que você pode assumir e que fariam a diferença em sua contratação? Existe alguma necessidade na empresa que você pode ocupar para incrementar seu trabalho? Antes de readaptar seu currículo analise se poderia estar melhor e mais feliz em outro lugar e esteja certo que realizou todas as suas atividades de acordo com uma escala de dedicação. Se o problema ainda persistir, fatalmente e infelizmente ele seguirá você em suas próximas atividades. 

Compreensão e percepção

Por Paulo Kretly

À medida que você aprende a entender profundamente as outras pessoas, vai descobrir grandes diferenças em sua percepção. Também vai começar a dar valor ao impacto que estas diferenças provocam quando as pessoas tentam trabalhar juntas em situações interdependentes. 

Você vê a moça. Eu enxergo a senhora. E nós dois podemos estar certos. Você pode olhar o mundo através de seu centro no cônjuge. Eu o vejo pelas lentes do dinheiro e da preocupação econômica. Você pode ter sido criado com a mentalidade de abundância. Eu posso seguir a mentalidade da escassez. Você pode abordar os problemas a partir de um paradigma do cérebro direito, altamente visual, intuitivo e holístico. Eu posso ser um típico cérebro esquerdo, muito sequencial, analítico e verbal em minhas abordagens. 

Nossas percepções podem ser muito diferentes. E, mesmo assim, nós dois vivemos durante anos, cada um com seu paradigmas, pensando que eles são "fatos", e questionando o caráter ou a competência conceitual de qualquer um que não consiga ver os "fatos".

Bem, como todas as nossas diferenças, estamos  tentando trabalhar em conjunto - em um casamento, trabalho, projeto de serviço comunitário - e tentando gerenciar recursos para obter resultados. E como vamos agir? Como vamos transcender os limites de nossas percepções individuais, de forma que possamos nos comunicar em profundidade, de modo que possamos lidar cooperativamente com as questões que temos pela frente e alcançar soluções ganha-ganha? 

A resposta é  "procure primeiro compreender, para depois ser compreendido". Mesmo quando (e principalmente nesse caso) a outra pessoa não adota o mesmo paradigma, é preciso tentar primeiro compreender. 

Como barrar a impulsividade na tomada de decisões e alcançar o sucesso

Por Paulo Kretly

O ímpeto serve para alçar voo depois de planejar a trajetória e não como inspirador decisivo

Em tempos inconstantes, onde as condições financeiras e de trabalho oscilam ante as transformações do mercado, saber decidir é a chave para levar uma equipe a vencer. Essa qualidade é importante para identificar um grande líder, pois são os líderes, que mesmo em meio às tempestades do caminho, mantêm o equilíbrio e os resultados à frente.

Tal situação pode ser comparada à prática do Triathlon.  A competição, que envolve três modalidades distintas (natação, corrida e ciclismo) pode ficar comprometida se houver uma única falha durante as transições colocando a perder todo o planejamento.

Às vezes, a equipe enfrenta situações extremas e não consegue ver além da etapa que exige esforço para ser superada. Mesmo com uma reviravolta, o caminho não será fácil – nós entramos em um mundo em que os riscos do passado parecem suaves comparados com os que encaramos hoje. Crises futuras podem ser mais severas que qualquer coisa que tenhamos enfrentado. Nessas horas, ter um grande líder que se baseia em princípios sólidos, mesmo num ambiente fluído e inconstante, é indispensável.

Isso se dá inclusive por um fator muito importante na gestão: não tomar decisões impulsivamente. Ao manter o foco, o líder consegue preparar-se antes de  chutar o pênalti. Assim, mesmo correndo contra o tempo, ele não perde a partida.

Há diversos exemplos de situações onde a pressa foi a causadora dos problemas, pois é sempre preciso analisar a forma de agir para que a impulsividade não destrua anos de trabalho.

Por isso é necessário também construir a base para saber barrar o impulso e ter sucesso. A dica é prever esses perigos. Isso será possível ao seguir conceitos como: executar prioridades com excelência, mover-se com a velocidade da confiança, realizar mais com menos e reduzir o medo. Se há uma coisa certa quanto à vida, é a incerteza. As grandes equipes atuam consistentemente e com excelência, a despeito das condições.

O que  também ajuda nesses momentos é saber o que fazer. Bob Whitman, Nassim Nicholas Taleb, Steven Covey autores do livro “Resultados previsíveis em tempos imprevisíveis”, comentam que um grande líder tem bem claro em sua mente qual o plano a seguir e ao mesmo tempo precisa ter a certeza de que os colaboradores saberão como se comportar. Os autores ainda usam um exemplo. Numa recessão, repentinamente todos tem o mesmo objetivo óbvio: cortar custos e manter o caixa num nível mais alto. Até mesmo a lucratividade fica em segundo lugar. Quer se tenha fins lucrativos ou não, é necessário ter dinheiro - ou fechar as portas.

Se a meta “cortar gastos” tiver sido anunciada, será que cada gerente estará ciente dela? Isso implica em que todos saibam o que fazer? Todos têm uma tarefa específica e bem definida a fazer? Todos têm metas estabelecidas para aumentar a receita, cortar custos e acelerar a arrecadação? Ou eles estão deixando esse trabalho tão importante apenas para o departamento comercial e o financeiro?

Resolver essas pendências antes que o problema cresça melhora muito a qualidade das decisões em momentos críticos. Assim o impulso servirá para seu papel mais nobre, o de levar ao sucesso depois de decisões bem tomadas.

Seja proativo e faça a diferença

Por Paulo Kretly

Nem sempre o profissional que chega no horário e cumpre suas funções pode ser considerado proativo. Fazer mais, melhor e com envolvimento pode trazer melhores resultados. Você é proativo?

Todas as pessoas possuem habilidades e um potencial a ser liberado. Quando esse potencial não é trabalhado é necessário controlar as atividades delegadas o tempo todo. É assim que reconhecemos a liderança, a figura de um líder. Ao observar sua equipe vemos que tipo de perfil é encontrado. Pessoas motivadas? Que fazem a diferença? Ou um grupo que faz o famoso “arroz com feijão” e não trabalha a criatividade?

A iniciativa, ou melhor, a proatividade precisa ser constantemente estimulada. Para conquistar uma equipe que realize sem necessariamente precisar de ordens, que crie e inove com as situações apresentadas no dia a dia não apenas reproduzindo situações, precisamos liderar de maneira segura, delegando atividades. Costumo citar que em uma empresa temos o gerente que fiscaliza e controla as ações dos funcionários. E temos o líder em cargo de gerência que desenvolve os potenciais dos seus subordinados.

Mesmo quem por natureza sai na frente tomando atitude necessita de incentivo para não desanimar e continuar dando soluções, resolvendo problemas e encontrando novas saídas. Trabalhar a iniciativa das pessoas mostrando que elas devem ser uma solução e não um problema é desenvolver nesse individuo o paradigma da pessoa completa.

Estimulada pelo líder, ou seja, seu chefe direto, uma pessoa pode ser proativa e ter as quatro áreas de seu desenvolvimento interligadas de maneira única: mente, coração, corpo e alma. A mente desenvolve o controle para tomar decisões e avaliar as situações. O coração em equilíbrio ativa a facilidade de se relacionar e confiar, enquanto o corpo representa a parte física que precisa estar em sintonia. Já a alma representa a necessidade de fazer a diferença, ou seja, de criar, crescer, atuar e ser reconhecido por isso.

As pessoas, de maneira geral, todas, sem exceção, têm potencial. O que falta hoje são líderes que desenvolvam o potencial das pessoas. O verdadeiro líder é quem enxerga essa capacidade humana antes mesmo do indivíduo enxergar. Um funcionário que chega no horário, bate ponto, segue sua rotina, almoça, volta ao trabalho sem atraso e termina suas atividades pontualmente no final do expediente, por exemplo, nem sempre é sinônimo de competência. O profissional pode ser regrado, responsável com horários e nem por isso ele pode ser considerado proativo.

A capacidade de inovar está além de seguir convenções. É a união da responsabilidade com o fazer acontecer. Cumpro minhas obrigações e vou mais além porque preciso disso para me sentir vivo, produtivo e em constante mutação. Para alguns, essa atitude é natural e, se bem estimulada, com elogios e incentivo, se transforma em grande potência. Se não, uma pessoa com todas essas habilidades pode se acomodar, se encher de frustrações e conseqüentemente tornar-se reativa. Por isso é tão necessária a figura do líder que enxerga as potencialidades e as administra a favor dos funcionários e do progresso da empresa.

Essa motivação acontece de dentro para fora, não de fora para dentro. A construção de indivíduos proativos, sejam os que têm iniciativa por natureza, ou não, acontece com habilidade e competência do gestor que possui a capacidade de olhar para além das necessidades básicas do trabalho desenvolvido. Esse gestor consegue enxergar mente, coração, corpo e alma de sua equipe e sai na frente, pois tem um trabalho de qualidade e agrega valor as pequenas atividades profissionais que gerencia. Ou seja, ganha todo o ciclo profissional. E mais que isso: criam-se indivíduos satisfeitos e preparados, ou melhor, profissionais proativos, no sentido completo da palavra!

A "Tempestade Cerebral"

Por Paulo Kretly

A reflexão sobre os valores é o ponto de partida para resgatar a criatividade. Mas o trabalho não termina aí. Na verdade, está apenas começando. A maneira como estamos acostumados a pensar também pode ser um entrave à criatividade. O pensamento ocidental começou a ser moldado há milhares de anos, tendo como uma de suas principais fontes de influência o filósofo grego Aristóteles. Sua base é a lógica científica, binária e linear. 

É claro que esse método tem suas vantagens, porém, quando é usado de forma esquematizada e automática, tornando-se "a única maneira" de encararmos problemas e buscarmos soluções, a criatividade acaba sendo limitada, ou mesmo excluída do processo, pois podemos ser levados a ver o problema de uma única maneira e a nos concentrarmos em uma única solução - a que parece ser mais "lógica", a que já foi "testada e aprovada" no passado, a que faz "mais sentido" a nossos habituais padrões mentais. De maneira geral, isso é chamado pensamento convergente: tudo converge para uma única alternativa. 

Nas últimas décadas, pensadores que se dedicaram a estudar o processo criativo têm proposto diversos métodos para que se possa enxergar além da lógica padrão e de suas limitações e encontrar respostas criativas. É o caso por exemplo, do pensamento divergente, que é o oposto do convergente: em vez de concentrar em uma alternativa aparentemente óbvia, uma vasta gama de alternativas diferentes - inclusive algumas supostamente absurdas - são trazidas à tona. Logo, percebeu-se que o ideal é não se apegar a uma forma de pensamento em detrimento de outra, mas sim, combinar as duas. Ou seja, usar o pensamento divergente para levantar o maior número possível de possibilidades e o convergente para analisar, descartar, combinar e selecionar essas possibilidades, até chegar à melhor alternativa. 

Foi mais ou menos isso que o publicitário norte-americano Alex Osborne concluiu quando, em 1941, cunhou o termo brainstorming. Juntamente com o psicólogo  Sidney Parnes, Osborne investigava o modo como funcionava a criatividade humana. Para estimular as pessoas a fugirem das respostas convencionais, eles passaram a realizar reuniões nas quais os participantes eram incentivados a expressar livremente suas ideias e soluções. Nenhuma ideia deveria ser criticada, pois as críticas só serviriam para inibir seu autor, fazendo-o retornar automaticamente às fórmulas convencionais. Todos poderiam expor o que lhes passasse pela cabeça, por mais absurdo que pudesse parecer. Assim, liberta da camisa-de-força das convenções e da lógica habitual, a criatividade poderia emergir. 

Porém, o brainstorming é apenas um elemento do processo desenvolvido por Osborne e Parnes. Seu uso isolado e sem mais critérios acaba fazendo com que muita gente associe o brainstorming "àquelas reuniões malucas e intermináveis, nas quais as pessoas acabam contando a história de um filme a que assistiram ou discutindo futebol". No entanto, se for usado conforme concebido pelos autores, o brainstorming pode se transformar em uma ferramenta eficaz na busca de soluções criativas. Para tanto, é preciso, primeiro, identificar o objetivo a ser atingido. Depois, coletam-se informações sucintas sobre os desafios que envolvem esse objetivo. A próxima etapa consiste em examinar as várias partes que compõem o problema, a fim de isolar a parte principal. Quando tudo isso tiver sido feito, é hora de realizar o brainstorming com o intuito de gerar tantas ideias concernentes ao problema quantas forem possíveis. 

Após o brainstorming, são desenvolvidos critérios para avaliar as soluções surgidas e escolher a que for mais apropriada - que pode ser até mesmo uma combinação de várias soluções apresentadas. Por fim, a última etapa consiste em criar um plano de ação para implementar a solução escolhida. Como se pode perceber, o verdadeiro brainstorming é muito mais do que mera reunião em que qualquer um fala qualquer coisa. 

Liderar, Engajar, Planejar ou Executar, e agora?

Por Paulo Kretly

Costumo escrever nesta coluna sobre como as pessoas podem transformar a realidade ao seu redor através de mudanças de atitudes, que conduzem a  uma vida profissional e pessoal em equilíbrio. Dessa vez, me foi proposto o desafio de mostrar, na prática, como administro e aplico todos esses conceitos.

Acredito fielmente na possibilidade que cada um de nós tem em deixar um legado. Tanto que escolhi esse tema para explorar em meu último livro. Para deixar um legado é preciso começar mudando a realidade para melhor. Transformar um ciclo vicioso em um ciclo “virtuoso”, ou seja, romper hábitos e padrões negativos e substituí-los por um sistema mais produtivo e eficaz.

Foi durante uma experiência marcante da minha vida que percebi o poder transformador de se romper esse ciclo vicioso. Vivi esse momento decisivo quando fiz parte da equipe de uma multinacional com um ritmo intenso, trabalhava cerca de doze a quinze horas por dia, finais de semana e feriados. Situação que se seguiu até uma véspera de Natal, quando fui convocado para trabalhar até o meio-dia. Fiquei até o horário combinado e, ao me preparar para sair, fui informado de mudanças nos planos e que teria que permanecer na empresa até o final do dia. Só que já tinha assumido compromissos com minha família, saíria da empresa no almoço e seguiriamos viagem para celebrar as festividades. Após ter tentado negociar o problema com meu chefe e não obter resultado algum, decidi ficar com o que era mais importante, isto é, cumprir com meu compromisso familiar. Assim, saí do trabalho no horário inicialmente acertado, mesmo sabendo que isso poderia significar minha demissão. E foi o que aconteceu logo depois.

Agi de acordo com minha consciência e preservei um valor que era, e é, fundamental: a família. O trabalho é importante, mas quando ele não vai de encontro com outros valores fundamentais é preciso fazer uma escolha. Foi uma descoberta que me fez perceber que ater-se aos princípios pode parecer, no momento, a escolha mais difícil, mas é a única que garante nossa paz de espírito, nossa integridade e um sucesso mais sólido e duradouro.      

Tomada essa consciência, outro aspecto que um gestor deve observar para a boa realização das metas de uma organização, é avaliar como anda o seu nível de confiança para com a equipe. Sem confiar, corre-se o risco de reter e acumular compromissos, na crença de que se pode fazer aquilo sozinho. Mas as consequências desse pensamento já são velhas conhecidas como: stress, horas extras no escritório e má qualidade de vida.

Uma solução para promover um ambiente de confiança é, em primeiro lugar observar se ao seu redor existem pessoas que reúnem duas características importantes: caráter e competência. São qualidades que nem sempre estão reunidas, mas que sem elas uma empresa não produz.

Para exemplificar a importância de cada uma, um líder não consegue confiar em um colaborador apenas por ter um bom caráter. Se esse profissional não mostrar competência e eficácia na execução de suas tarefas, seu chefe não confiará a ele projetos importantes e tarefas que precisa delegar. O contrário também causa efeitos significativos, de nada adianta um colaborador ser competente se seus valores não estão alinhados com os da organização.

Passei por uma experiência onde tive de dispensar um funcionário que trazia resultados maravilhoos, mas que infelizmente influenciava negativamente a equipe. Contaminava o ambiente com fofocas, intrigas e reclamações sobre a empresa. Ou seja, era extramemente competente, mas lhe faltava o caráter e a compatibilidade com os valores da organização. Foi um momento onde tive que optar entre os resultados que esse colaborador trazia, ou pelo bom andamento da companhia. Um líder tem de ter coragem para tomar atitudes necessárias.

Uma vez que a empresa consegue reunir profissionais com caráter e competência, seus líderes passam a confiar em seus colaboradores e delegam trabalho. Não se chega a lugar algum sozinho, uma organização é feita de pessoas, ou seja, com a ajuda de todas elas.

Alinhada essa estrutura, partimos para a execução da liderança. Como presidente de uma grande consultoria, a FranklinCovey Brasil, realizo reuniões semanais com os gestores. São encontros com foco na execução dos processos, onde avaliamos o que foi prometido na semana anterior, o que foi realizado, e quais as prioridades para a semana seguinte.

Esses encontros devem reunir no máximo oito pessoas e, se for necessário, divida as equipes em grupos, pois uma reunião com um número maior do que este perde o sentido de análise e discussão.

Procuro manter esse padrão, pois são nessas conversas que meus colaboradores participam ativamente com opiniões, dão feedback de suas ações e, de acordo com o foco da organização, estabelecem as prioridades de cada departamento.

É papel do líder definir uma meta principal para que todos estejam alinhados com esse propósito. Recomendo que sejam no máximo três, para se alcançar determinado objetivo. É preciso caminhar semana a semana para ficar dentro do que se busca para a meta, e também perceber se tudo corre de acordo com o que foi planejado.

Desta maneira, também podemos observar necessidades de realinhamento, afinal, estamos sujeitos a fatores externos que podem mudar os rumos das metas estabelecidas. É preciso ficar atento, pois é o lider quem determina o ritmo da equipe.

Um passo fundamental é se assegurar de que todos estejam cientes e tenham clareza sobre as metas. Uma pesquisa realizada pela FranklinCovey com 150 mil trabalhadores questionou quais eram as principais metas de suas organizações. Cerca de 15% souberam responder. Desses 15%, apenas 40% sabiam o que fazer com relação as metas, e 9% sentiam um alto grau de comprometimento.

Uma organização é composta por pessoas que se relacionam e têm um propósito comum e, por essa razão, é fundamental a clareza nos processos e uma boa comunicação entre líderes e liderados.

Algumas situações estão fora do nosso círculo de influência, como por exemplo, não temos como determinar o índice do dólar - fator que para algumas organizações gera efeitos positivos e para outras negativos. É preciso encarar os imprevistos e tratá-los de acordo com a sua exigencia.

Agora, há situações inesperadas onde o líder pode determinar se ela afetará diretamente, ou não, o andamento do planejamento. Um fato novo no meio acaba por se tornar um imprevisto. Posso dar o seguinte exemplo: uma empresa que está focada nas ações de seus produtos, que já não são poucos, é procurada por uma organização renomada mundialmente para representar o seu negócio no Brasil. É um imprevisto, uma oportunidade que surge fora do contexto programado, e que se for necessário será preciso dizer não.

Tem um ditado que cito sempre em minhas palestras – “Quem muito abraça pouco aperta”. Ou seja, se quisermos fazer tudo ao mesmo tempo, acabamos por não fazer bem o que já estava planejado.

Outra medida fundamental que adotei no papel de líder é a de usar o planejamento como ferramenta para o sucesso dos resultados. E uma forma simples e eficaz de começar a planejar melhor o dia é manter o hábito de usar uma agenda. A melhor  metodologia de planejamento e produtividade pessoal que conheço é a da consultoria FranklinCovey. Eu a utilizo há mais de 13 anos e posso afirmar que essa simples medida ajudou a me organizar e a equilibrar melhor minha vida pessoal e profissional. Ao seguir esse planejamento, foi possível evitar que as coisas importantes se transformem em urgentes.

Além do controle e acompanhamento desses processos, paira sobre o líder a responsabilidade de resolver tudo. No Brasil especialmente, temos essa visão, de que profissionais que ocupam cargos na presidência ou chefia são capazes de resolver todas as situações e, na verdade, não é bem assim. Esse executivo é uma pessoa comum, como qualquer outra, não tem superpoderes. Verdadeiros líderes jamais assumem o papel de messias ou de salvadores porque sabem que para atingir bons resultados dependem do esforço de todos.

O funcionário precisa entender que cumprindo seu papel, vai colaborar com seu chefe e com toda a empresa. Essa cobrança, de líderes perfeitos, muitas vezes é cruel dentro e fora das organizações.

Por lidar com negócios que promovem o ensino sobre produtividade, gerenciamento de tempo e liderança servil sinto que, de alguma forma, sou “vigiado”, pois tudo o que orientamos e difundimos em nosso dia a dia é esperado de nossos clientes e colaboradores. Essa pressão tem seu lado negativo, mas de certa maneira é uma proteção para que, no papel de líder, me mantenha no trilho certo, no caminho para fazer as coisas da maneira correta.